东软董事长刘积仁:留美才子成就中国式微软

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 999

||2009-02-11

初识东软的人，往往会被东软独特的商业模式弄糊涂，软件产品、行业解决方案、服务外包、医疗设备、IT教育与培训等业务无所不含。其实，这些业务的背后没有一个能离开他们的核心技术领域——软件。全球著名战略家大前研一博士说过：“仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，特别是无形的构想，只有依靠坚定的信念与执着的精神去推进。”当别人看东软经常使出“别人看不懂的招儿”时，刘积仁却依靠他自始至终的坚定信念悄然布局他的软件帝国。

　　为研究成立公司

　　1987年，刘积仁从美国回来。他是我国第一个计算机应用专业博士，第一的概念意味承载着某种使命。归国后，刘积仁就一直梦想成为一个成功、知名的学者。“那时的我既年轻又自信，我相信自己在这个行业里，会有很大的发展。”1988年，33岁的刘积仁就被东北工学院（东北大学前身）破格提拔为全国最年轻的教授。

　　在美国实验室做研究都会获得政府或者像IBM、HP这样大公司的一些研究经费。然而，摆在刘积仁面前的难题是，当时国内并没有特殊经费资助教授做研究，研究经费从哪里来成了困扰刘积仁最大的问题。

　　虽然没有钱，刘积仁却不愿放弃教授的工作，“教授是我最喜欢的角色，既能跟年轻人打交道，每天又能很自由，不受约束。”

　　为此，1988年，刘积仁以“架设软件研究与应用的桥梁”为口号，在东北大学一个项目组基础上成立了东北工学院计算机系软件与网络工程研究室，但研究室有名无实，“一间半的实验室房间，三台286电脑，经费是一穷二白”。当时刚刚从美国回来，根本拉不下来脸做企业，社会的舆论也给刘积仁做企业带来很大的压力。

　　1991年，刘积仁成立了东北工学院开放软件系统开发公司，把自己的技术转移到公司，开启了他的创业道路。

　　论文换来第一桶金

　　做了企业后，刘积仁开始从一个学者向一个商人转型。然而，一个从美国留学回来的博士，却被金钱绊住了脚，“当时根本没有钱，我很沮丧”。

　　有一天，转机来了。东北大学通知刘积仁开会，世界著名的汽车电子生产企业日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。

　　刘积仁作为代表发言，刘积仁的发言让日本人为之一振，他们认为，刘积仁的发言是前所未闻的。刘积仁说，“实际上我讲的是我在美国毕业论文研究的一个题目。”

　　会谈之后，日本人就说想跟刘积仁合作，并邀请他去日本作介绍。刘积仁很尴尬地告诉他们，他没有钱，连机票钱都没有。于是，日本阿尔派全程买单，请刘积仁到日本讲课，这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。

　　想起当年的合作，刘积仁幽默地说，“他们选择与我们合作，我认为重要的是他们没有听懂我的论文。”刘积仁说，我论文中提到的是最新的技术，做这种研究的人很少。“当然，他们首先知道这个东西对他有用，而且他们没有人做过这个东西，所以才跟我们合作。”

　　“其实阿尔派一直想在国内找个合作伙伴”，而刘积仁的研究题目正好与他们的想法一拍即合。此后，阿尔派询问刘积仁所需开发经费时，刘积仁咬咬牙开出了30万美元，没想到对方一口答应。这是东软迈出的第一步，1991年，双方合作成立了东工阿尔派音软件研究所（有限公司），后更名为东大阿尔派。此后，东大阿尔派公司通过日本阿尔派公司把自己的软件卖到了全球各大汽车厂商的音响设备当中，度过了创业的困难时期。

　　东软不做“微软”

　　1991年东软刚刚创建，在制定产品战略时，刘积仁未能免俗，他也希望东软能够成为像微软那样靠通用软件做成世界级的企业。因此，东软做的首个产品是“程序自动生成器”，解决软件程序员在编辑程序中的难题，让程序员以简单的方式，把所要表达的程序描述出来，提高工作效率。

　　在公司成立最初的一年里，东软用很有限的钱做了广告，效果还不错，在一年内就收回了全部投资。但是从第二年开始，东软的营业额就不断下滑。当时，在沈阳著名的电子一条街三好街里，到处有卖这种盗版软件的小贩，使刘积仁意识到在中国当前的市场环境下，做一个软件产品公司根本没有出路。

　　“否定之否定是人类社会发展的一个基本规律，东软在不断地否定自己，也在不断地成长”。很快，刘积仁发现这条路根本走不通。“微软好比一列快速火车，而自己是一列慢车，你要追可能总也追不上。”

　　后来，虽然东软的这个“程序自动生成器”得到了日本人的认可，并在海外获得了很好的收益，但刘积仁在这个关键的时刻坚定地作出选择，为东软的发展选择了方向。“东软放弃做通用软件，而转向解决方案，开发面向工业使用的软件，由此，东软转向IT服务业。”

　　之所以向服务方面转型，是因为刘积仁看到这个行业的客户不敢冒盗版的风险，“比如，像很多电信运营商一旦用上东软的软件，以后就需要不断地服务，而东软与客户之间也就变成了合作伙伴的关系，你需要随时保障客户系统的正常运行。”刘积仁说。因此，东软选择了以技术服务和客户核心业务结合，“把原来伟大理想变成很务实的行动。”事实证明，“我们不必去谋划如何做微软，只要在另一个轨道上能够跑得更好。”

　　1991年东软进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业。每一步，东软都走得既稳健，又出乎意料。目前，有2亿人使用东软的社保系统，1.2亿人使用东软的电信计费系统。

　　如今，东软集团IT解决方案已经涉及电信、电力、金融、社保、交通、教育、税务等10多个行业。截至2008年上半年，东软的国内软件和集成业务占公司营业结构的47.5%。

　　软件企业造出CT机

　　1995年，刘积仁迎来了另外一个差异化的机遇。然而，这个机遇在当时很多人眼里却是无稽之谈，刘积仁却捕捉到了发展的良机，这也被称为“先见能力”。仅有先见能力是不够的，刘积仁之后冷静的思考使其获得了成功。

　　东北大学有一个计算机影像中心，1995年，由于体制和经费不足面临倒闭，刘积仁临危受命接下这个中心，以及这个中心旗下的国产CT项目。

　　长久以来，全球高技术医疗设备市场被美国的通用电气、德国西门子、荷兰飞利浦以及日本的东芝和日立等几大巨头把持，与他们竞争，其难度丝毫不亚于效仿微软。“进入这个领域意味着我们在自身较小的时候就选择了更大的对手。”刘积仁说。但是进口机器存在价格劣势，

　　进口一台CT机器的成本动辄几十万甚至上百万美元，外加每年6%的维修费，这使得许多医院只好选择二手设备，二手设备却又存在诸多质量隐患。

　　这就给企图生产国产CT的东软提供了机遇，大型医疗设备中的核心技术是软件和系统控制技术，这恰恰是东软的优势所在。刘积仁想，“中国11亿人口，难道就不能有一台我国自己研制的CT机吗？”基于这个信念，两年时间，1997年，东软成功研制出国内第一台CT机，此后东软医疗的发展开始进入快车道。

　　东软挤入医疗设备市场后，低价是打动国内客户的主要因素之一，东软的CT机售价比国外同类产品低25%左右。东软第一台CT机上市时，距沈阳400公里的辽宁省建昌县康复医院院长作为买方是在亲自观看了该设备的调试过程后才同意购买的，并且提出了“我就要这一台，帮我画上记号。”意思是，如果这台不好，以后就不买了。

　　继美国、德国、日本之后，我国成为第四个能够生产CT机的国家。从一开始东软就攻克了CT的核心技术，并拥有了其全部的知识产权。今年上半年，东软在医疗系统的营收占比为19.1%。

　　在危机中寻找机遇

　　1998年，国内很多企业在讨论中国软件企业到底要不要走出去、中国企业要不要做外包业务等问题，那时，国际上对中国的软件外包业务认知度不高，美国、日本等市场已经有了先进的IT企业。刘积仁提出，在中国市场与国际市场结合中找到中国软件产业发展的独特模式。2002年，东软负责阿尔派项目的研发中心入驻东软软件园大连园区。之后，东芝项目的研发中心也进驻东软大连园区。在加强大连软件外包基地建设的同时，东软开始在日本设立分支机构。2002年9月，东软日本公司在东京正式设立，业务的不断进展使东软在日本的知名度获得大幅度提升。此后，东软把软件外包业务拓展到了欧美市场。

　　持续蔓延的全球金融危机让国内外软件企业倍感压力，也让国内软件企业认为寒冬已经到来。然而，12月初，刚刚从美国回来的东软集团董事长兼CEO刘积仁却看见了希望。“谁要能在洪水中卖救生圈是最好的生意”，你要真能做到这一点就是为你的客户创造价值，你一定为他节省了费用。

　　在全球金融危机、国内软件外包企业都认为进入寒冬的时候，刘积仁却认为，IT发展在历史上遇到了一个前所未有的资产便宜时代，美国、日本市场很多上市公司整体价值已经低于其净资产价格，这也是中国企业走出国门进行全球资源整合的机会。

　　“危机对我们有压力，而压力是促使我们变革发展的动力。”刘积仁相信，当这个危机过去之后，中国的IT软件服务业里会有一大批企业能更成熟起来，那个时候中国IT和软件服务业将变得更强大、更国际化。“在过去的30年间，中国IT包括中国软件和服务业从来没有过春天，一直在一个比较辛苦、奋斗的过程中拼搏。而此次金融危机使国际合作的可能性变得越来越大，合作双方在金融危机下变得更加平等、互惠，容易合作。”