PRM:由合作伙伴分类入手

    |     2015年7月12日   |   文库   |     0 条评论   |    293

||2004-05-20

PRM:由合作伙伴分类入手


浅谈PRM — Partnership Relationship Management


作者: | | 2004-05-20


  说起Partnership — 合作伙伴,不由想起了中外的两种说法,“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”,这是中国人对于朋友、合作伙伴的诠释。 而记得英国前首相邱吉尔曾经对合作伙伴有过另外的解释,大致意思是“大英帝国没有永远的朋友或者敌人,如果敌人逃到地狱,我们愿意和魔鬼谈合作”。 同样一个字眼,中西方两种视角出发截然不同的解释,实在有趣。


  其实现实的市场上,这两种观点正越来越融为一体,中国做生意,一定会需要强有力的合作伙伴,否则不说寸步难行,也极难做大做强。 而合作伙伴会因为客观市场,我们自身的发展等因素,时时发生变化,今天的合作伙伴,是否会变成明日的竞争对手呢? IT行业内,这种案例比比皆是。 DELL原来曾经是HP打印机的主要分销商之一, 当DELL打印机分销渠道越做越大,越做越顺时,不满足只做分销,希望开拓自己品牌的念头自然萌生,于是两家由昨天亲密无间的合作伙伴,转眼便成今日打印机市场上兵戎相见的冤家对头。 如同CRM(客户关系管理)一样,PRM(Partnership Relationship Management)- 合作伙伴关系管理,也会在中国愈来愈受到企业的关注。


  “一个好汉三个帮”的中国古训,再看看DELL,全球直销冠军在中国高举直销大旗的同时,也在不断加强各行业的渠道建设的实际情况,中国企业应该明白合作伙伴的重要性,也理解PRM的必要性。 但问题是,如何建设好渠道,处理好与合作伙伴的关系问题,这恐怕是缠绕很多企业发展的问题。曾经听很多人抱怨,合作伙伴难搞,给的条件都很优惠了,他还在和我们的竞争对手合作。 也曾听说过一个世界著名汽车制造商的业务发展经理哀叹,在和国内汽车集团谈合作的过程中,一点Bargain Power都没有,全在求别人,看人眼色行事。
制定PRM思想和策略的影响要素


  在解决上述问题以前,你是否会先问问自己以下几个问题?


1. 你是否希望同合作伙伴达成长远的“双赢局面”?
2. 你有什么可以吸引你的合作伙伴,他们为什么愿意与你合作?
3. 你的合作伙伴是否有不同的类型? 你是否考虑将你的合作伙伴分成不同的类型, 加以区别对待? 如何划分?


  这些问题的答案将直接影响到你制定PRM的思想和策略。


  首先, 回答第一个问题以前, 最好先想想邱吉尔先生的话, 商场变化无常, 如果你追寻的是长远的”双赢局面”, 那你的PRM思想恐怕过于理想化, 9-12个月的PRM策略或许在中国市场上更为实际. 毕竟, 我们面对的是一个瞬息万变的市场, 时段性的”双赢局面”可以达成, 但你的合作伙伴会一直仅仅满足于目前与你分享利益的比例吗?


  其次, 谈到你凭什么吸引合作伙伴时, 多数人或许会脱口而出”我的市场策略吸引人”, “我的产品好销售”, “我给出的扣率优惠”…没错, 这可以吸引你的合作伙伴一时, 但你的市场策略也好, 扣率优惠也罢, 每季度调整是很自然的事, 如何用3个月的热情去维持你长达9个月以上的策略呢? 这就需要你在制定相关PRM策略以前, 先考虑清楚企业提供给合作伙伴的CORE VALUE(核心价值)是什么? 所谓提供给合作伙伴的CORE VALUE, 仁者见仁, 但是, 针对不同层次的合作伙伴, 由于他们的需求不同, 企业所显现出的核心价值也是有所区别的, 这同我们的第三个问题又休戚相关。


  谈及合作伙伴类型, 通常的分法无外乎”总代”, “一级代理”等说法, 注意, 我们这里讨论的是”合作伙伴”, 而不仅仅是”代理”, 两者的关键区别在于”合作伙伴”和我之间有着更紧密的共同利益, 对彼此的价值更加认同, 而”代理” 纯粹只是暂时的商业利益出发产生的商业关系. 上海的宝山钢铁集团公司近两年同下游的汽车生产商, 上游的焦炭供应商等签定了一系列的战略合作伙伴协定, 这些合作关系的建立, 使得宝刚同他们原本非常松散的上下游供求关系, 变成了更进一步的诸如汽车钢材研发伙伴等紧密的合作关系. 当然, 蜜月期的长短还将取决于合作伙伴们今后在各自领域内的发展。



  由宝钢的案例所引出的启示


  合作伙伴的划分是否可以不仅局限于”代理商”的概念, 合作伙伴的范围也可以延伸到企业上下游组织综合考虑, 分成:


  “中长期战略合作伙伴” — 和企业现时的业务为主要上下游关系, 不太会出现现在或将来的业务竞争可能性的合作单位, ;
  “中长期销售合作伙伴” — 企业目前最主要的销售渠道, 但其今后的业务可能会向上游拓展,成为本企业潜在的竞争对手;
  “短期销售合作伙伴” — 企业目前的销售渠道, 有成长性, 但不稳定.


  这如同CRM 中”客户层区别化”一样, 也是PRM的关键, 因为围绕着不同类型的合作伙伴, 企业能够提供给他们的CORE VALUE不同, 合作策略亦迥然.


  一、 对于”中长期战略合作伙伴”而言, 你吸引他们的可能不仅是你产品的品质, 价值, 更多的可能是双方在某一领域或层面上的潜在合作商机, 比如宝钢同一汽, 上汽集团的合作, 宝钢在钢铁研发上的巨大实力, 以及目前在国内汽车用钢材生产上的垄断性地位, 都是促成两家汽车集团侧目的关键因素, 这也是宝钢对于他们的CORE VALUE. 因此, 在与这类伙伴的合作中, 企业保持自身在该领域的相对优势, 强化CORE VALUE, 在稳定目前销售的同时, 积极开拓与战略合作伙伴新的合作商机, 从而扩大企业销售.


  二、 ”中长期销售合作伙伴”, 这恐怕是大多数企业每天都会面临的, 他们是企业完成销售目前所倚靠的, 也是企业所头疼的”孩子”, 跟他们谈合作, 似乎讨得的便宜不多, 更多的是要看他们的脸色, 很无奈. 那么请先摆正你自己的位置, 合作伙伴是建立在平等的基础上的, 如果你自己觉得是有求与人的话, 未开口先在气势上怯了三分. 回来想想, 对于他们, 你的CORE VALUE在哪里, 他们对你百般挑剔, 却为何现在还在替你销售, 是因为你的产品目前强势, 还是因为他们自身的发展现在还不足以支持他们同你分庭抗礼…? 他们可能变成你的潜在竞争对手, 因此在同他们的合作中, 产品的技术核心千万不能分享, “胡萝卜+大棒”的合作政策会成为比较好的游戏指导规则. 同时, 为了准备某天他们突然的不辞而别, 甚至不宣而战, 积极地在你的”短期销售合作伙伴”中培养接班人也是很必要的. 保持一个良性的”Partnership Pipeline”, 阶段性地更新, 让你的”中长期销售合作伙伴”也始终存在危机感吧!


  三、 “短期销售合作伙伴”可能更多看重你的产品, 你的培训, 你的技术支持, 对于他们而言, 你的CORE VALUE会更清晰. 你有充分的时间.空间从他们中间挑选,培养未来的”中长期销售合作伙伴”, 去劣存优.


  试试看, 由合作伙伴分类入手, 作为你走向PRM的第一步, 按照不同类型的合作伙伴, 明确企业所能提供的CORE VALUE, 再制定相应的9-12个月的合作伙伴管理策略, 或许, PRM 并没有你想象的那班复杂, 一个好汉, 终究会有三个人愿意来帮的!


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