以员工激励为工作的核心（二）

||2005-06-10

三、激励措施
把员工的劳动组织好，是一个很重要的问题。在一个劳动过程中，要把员工安排在最适当的工作岗位上，并要求他们严格地按照工作要求进行工作。要使员工的积极性和技术充分地发挥出来，必须使员工各得其所，使员工自己感到：分配给他的这项工作是最适合于他的工作，也就是说，除了一定的物质激励外，还要进行精神激励，使员工树立强烈的责任感。

1、以奖惩为杠杆的激励
这种激励是针对员工需要而进行的激励，即把员工需要的东西作为完成工作的奖励给予员工，以此来激发员工的工作热情。奖惩式激励的内容取决于员工需求的内容。美国学者马斯洛认为，人的需要是多层次的，依次为生理的需要，保障的需要，归属的需要，尊重的需要，自我实现的需要。这五种需要具有自下而上递进的变化趋势，当生理需要未被满足时，生理需要占主导地位，当它被满足之后，作用就相对下降，需求的重点就会推移到更高层次。而在所有需要都得到满足的情况下，高层次的需要占有主导地位。这一理论对激励工作具有一定的指导意义。在对呼叫中心员工进行激励时，必须弄清员工的需要状况。从我们目前的呼叫中心部门实际来看，处于生理需要层次的物质消费需要，仍在职工需要中占有主要地位，而自尊心和事业心也已成为很多员工的优秀品质。

给予员工所得到的经济报酬是满足他们的物质需要，这是一个重要的问题，也是激励的基础。在现代社会中，因员工的经济报酬问题，经常引起企业与员工之间的冲突；在有些情况下，这些冲突还会演变成为极其复杂的社会问题，严重损害企业的利益。在解决员工工资问题的时候，必须认识到：从企业的角度来看，付给工人的工资是一种开支，要记入成本，因此，企业希望这项开支能固定下来。从员工的角度来看，他们所得到的工资是一种收入，是他们生活和进行各种消费的主要经济来源，因此，他们也希望这项收入能稳定下来，并通过自己的努力工作使之增加。当然，员工增加的收入与企业增加的效益也应是成正比的。制定公开，合理的物质奖惩制度并有效的执行，是激励工作的基础。

没有物质需要的满足作为基础，精神需要就无从说起，但物质需要得到满足以后，员工的精神需要却不一定能得到满足，因此在做好基础工作之后，应把激励工作的重点放在对员工的精神鼓励上。适时而恰当的表扬，给予尊重与友谊，对于树立员工的上进心和责任感是至关重要的。只有这种上进心和责任感才能产生持久的和真正的工作积极性。

正确处理好物质激励和精神激励的关系之后，还要注意奖惩的尺度。

2、以目标为导向的激励
目标导向激励，是以帮助员工树立行为目标，强化其目标意识的方式所进行的激励。目标管理理论认为，员工在同样需要的基础上，可能产生多种目标，如果采取的措施能使员工的目标与企业的工作要求相一致，就能够激发员工的工作动机，调动员工的工作积极性。所以，目标导向激励的关键在于，如何把员工的目标引导到工作要求的轨道上来，或者反过来说，如何使工作要求转化为员工的行为目标。奖惩式激励以给工作要求附加奖惩物的方式实现这种转化。目标导向激励则不同，它通过帮助员工分析其需要状况和实现需要的条件来完成这种转化。人的需要是客观存在的，但在需要基础上形成的目标则是具有可变性的。一般说来，人们总是力图确立最能满足需要而又最具有可行性的目标。但由于各种因素的影响，常常做不到这一点。其中一个很重要的原因是认识的偏差。因此，如果能为员工提出合理的行为目标，并且帮助员工认识到这种目标的合理性，那么就可以激发员工相应的行为动机，调动员工的工作积极性。

在呼叫中心实践中，目标导向激励已经得到了普遍的采用。其中最具代表性的，是目标管理制度的推行。把工作任务具体化为目标，作为员工工作的方向和标准，要求员工经常的，自觉地，用来检查和督促自己的工作。通过这种制度，企业的整体目标，部门的局部目标，员工的岗位目标构成了一个相互联系的体系。呼叫中心可以通过检查各岗位的目标实现情况来保证企业整体目标的实现；员工可以通过检查自身岗位的目标实现情况，并与部门与企业的目标加以对照，来评价自身的工作意义和工作成效。把外加于员工的岗位职责转化成为员工内在的行为目标，从而增强员工的工作自觉性和主动性。

如何给呼叫中心员工制定工作目标是一个关键问题。实际工作证明，一个人如果长期被要求作低标准的工作，那他在工作中就不会有积极性。就是说，低标准的工作要求只能抑制员工的劳动积极性。向员工提出高标准的目标要求，可以激发他们努力地工作并尽可能的发挥他们的工作能力。

但是，这并不意味着要强迫员工去达到较高的目标。应该使员工自己推动自己的积极性，去达到目标。要引导员工自己激发出劳动热情，就必须用激励的方法使他们把目光集中于最高目标。

向员工提出高标准的要求，并不意味着把目标定得越高越好。所谓高标准，指的是经过一定的努力可以达到的标准。如果企业所定的高标准是员工无论怎样努力也达不到的，那么，这样的高标准就不但不能激发员工的积极性，反而会挫伤他们的工作热情，使他们转而消极，甚至产生与企业相对立的对抗情绪。

给员工提出的高标准，必须是合情合理的，要做到这一点，就必须对员工的劳动能力，技术状况进行系统的调查和统计。同时，倾听员工的意见，与员工一起进行协商。员工只有感到企业规定的高标准是附合情理的，才会甘心情愿的去奋斗。

需要强调的是,在给员工提出目标或高标准时，各级管理人员也必须给自己的工作提出高标准，只有各级管理人员做出高标准的管理成绩，才能为员工全面实行高标准的劳动提供最好的客观条件。

3、以合作为基础的激励
把员工视为合作伙伴。如果想让一个人遵守规则，最好的方法就是让他来制订规则，因为规则是在他的参与下制订出来的，所以他会觉得也要监督这项政策得到很好实施。这种利用人的参与性的方法也可以做一个激励。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像合伙人，所以不管员工在公司当中有没有金融股份，你都一定要在语言上、态度上，表现得像个合作伙伴，他也会表现得像合作伙伴一样，为公司尽心尽力。这里有一个案例，山姆•威顿是沃尔玛公司的老板，他总共创办了6000多家商场，在全美各地有将近3000家，其中包括沃尔玛的商场，也包括像山姆会员店这样的批发场所。很多人都想知道他用什么样方式发展的这么迅速，山姆•威顿讲的秘诀之一就是把你身边的每一个员工当作合作伙伴。当你把员工当作合作伙伴时，他们表现的就像合作伙伴一样，会真心地为你的顾客而着想。沃尔玛的商店推行一站式销售，商店里面卖各种各样的商品，大到很重的机器，小到很小的一根别针他都有。可是有一个顾客买的鱼竿，牌子实在独特，这个顾客在沃尔玛商店里没有买到。沃尔玛的员工就带着顾客，到竞争对手那里买到了这根鱼竿。员工能够切身地为企业的经营者想，首先是因为这家企业的老板拿员工当作企业的合伙人。

我们不但要把员工视作合作伙伴，还要通过吸引充满活力的员工带动群体。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到了一个很好的示范作用，会让整个团体受到激励，，让这个团队充满活力。这里有一个案例，日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会死掉很多，一直没有很好的方法。后来有人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中，因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影响，全都充满活力起来，运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团体的激励作用。

所以领导者需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。

4、树立典范式激励
一定要在呼叫中心树立优秀员工的典范。有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。

但我们要考虑的是，如何把这种典范转移的力量应用到实际工作当中？这里有一个案例，比如在呼叫中心树立受话冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，去复制，去欣赏，让大家知道呼叫中心真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的呼叫中心员工显示，他们在工作当中都没有做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以呼叫中心制度设计得是不是科学化?有没有做到人性化?这是能不能激励员工的关键。

5、情谊沟通式激励
人是有感情的，他不同于生产资料的其他方面。现代呼叫中心管理强调沟通，用强化人际沟通来实现人与人之间的信息和感情的交流，以达到彼此较好的理解和合作。这种激励应该是柔性的，依靠营造良好的呼叫中心的人际关系氛围来激励员工自觉的追求自我完善，通过自律，自勉，来实现呼叫中心和个人的目标价值。

呼叫中心员工积极性和创造性的发挥，在很大程度上是以其对岗位工作和企业的态度为基础的，其中又不能不以体现生产关系的劳动关系为重要影响。企业中，以管理者为主导的情谊沟通氛围的形成，是一种长期性的环境影响因素。人在本能地适应环境的过程中，对周围的事物及其变化，在认识上的褒贬，情感上的好恶，行为上的取舍，都能体现在人们对于劳动的态度上。从总体上看，现实生活中所存在的劳动态度大致可以分为三种：第一种是被迫式的劳动，具有这种劳动态度的人，把劳动当成一种负担，只要有可能，就会逃避劳动；第二种是主动式劳动，具有这种劳动态度的人，把劳动当成一种责任，在力所能及的情况下，会自觉地做好工作；第三种是创造性劳动，具有这种劳动态度的人，把劳动当成一种权利，在可能的条件下，会尽量在工作中发挥自己的创造性。三种劳动态度会产生不同的工作效果。现代的呼叫中心，随着社会的发展，劳动的技巧性和创造性越来越强，不再是繁重艰苦的简单体力工作，而逐渐成为需要较高才能并给人们带来成就感的活动。这种活动已经逐渐地进入所有人的生活之中。因此，在认识上辅导和归因往往有助于人们内在潜力的发挥。这种辅导和归因效果的大小，又受到人与人之间情谊沟通的深浅的影响，所以，情谊沟通式激励是不容忽视的一个重要的人力资源管理措施。

在很多现代化的企业中，实施情谊沟通式激励被视作为一个多功能的管理措施。主要通过正式沟通（领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度等）和非正式沟通（娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问等，）渠道展开的。旨在及时收集人员态度信息，体察下情，表达关心，融洽劳资关系等等。这些措施在实践中卓有成效，这里有一个案例：迪特尼 、包威斯公司，是一家拥有１２０００余名员工的大公司，它早在２０多年前就认识到与员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践，现在，公司员工的情谊沟通激励系统已经相当成熟和完善。特别是在２０世纪８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对保持和提高公司的劳动生产率发挥了巨大作用。这一系统的核心是：公司把员工看作是公司的拥有者，作为公司的员工，有权知道公司完整的财务资料，和详尽的管理资料。并按时与员工进行沟通。

（1）员工协调会议
早在２０多年前，迪特尼公司就开始试行员工协调会议。员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织，都举行协调会议。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。通过这个系统，管理人员和员工可以增进彼此的了解，有利于企业从员工的需要出发制定管理计划和工作目标，使情感激励有条件，有环境开展。

（2）主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有２０多页，包括公司发展情况，财务报表分析，员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。

（3）员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不得超过２５０人，时间大约３小时，多在规模比较大的部门里召开，由总公司委托代表主持会议，各部门负责人参加。会议由主席报报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后开始问答式的讨论。

迪特尼公司员工意见沟通系统的效果如何呢？
在２０世纪８０年代的全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以１０％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于３％，流动率低于１２％，在同行业中最低。
由以上案例不难看出，一个有出色业绩的企业或是一个想有长远发展的企业都应把与员工进行良好的沟通放在一个重要的地位，既然管理人的过程是管理工作的重心，那么，与员工的情谊沟通就是重心中的重心。

本文为2005年CCM大会论文征集作品；作者为吉林省电子商务呼叫中心高级经理。