经验分享：给培训一个支点
||2005-10-12
….在华能工作了十年，从秘书做到培训中心经理，结合国企的特点，我的体会是：培训要有效，就要融入到企业的制度安排中。
让培训进入绩效考核体系
制度的保障能使培训事半功倍。在一个符合法人治理结构，符合市场经济规律的企业制度下，我们首先要把培训纳入到绩效考核制度中。
企业的最终目的是追求效益的最大化，体现在员工身上就是绩效的提高。像华能这样的国有企业，发展到了一定的规模，人员不断增加，员工的素质会出现良莠不齐的现象，影响绩效的提高。这个时候我们就需要运用培训杠杆，改善人员知识结构，弥补落差。
自从华能把培训纳入绩效考核之后，员工发现培训给自己带来了利益，给工作带来了便捷，他就愿意培训，希望培训，肯定培训。只要单位组织培训，就会出现大家争着学的局面；即使不组织培训，大家也会自己学。业务学习不仅可以使他提高，而且可以使他获利。
让培训进入员工职业生涯规划体系
要使得培训优势凸现，我们在明确员工的职业通道和岗位晋升步骤后，把培训安排在岗位晋级的补差中。
比如我们一个信息中心的员工，他目前的岗位是信息维护员，负责硬件的维修。在和培训中心交流后，他明确了他的下一个晋升职位是网管员：要求在硬件的基础上，能够对于网络的安全等方面全面的维护，以及对下属进行管理。这时候，他就会积极参加培训中心组织的管理培训，还会要求培训中心提供相关的网络维护的学习课程，主动寻找社会上的培训课程。
员工职业发展的通道通畅，路途清晰可见，员工积极性就会提高，会主动从技能和管理上要求培训。
建立内部培训师体系
很多外面的公开课，价格不菲，虽然讲的很生动，但是调研只有一两天，在这么短的时间当中，课程设计不能完全适合国企的需要，不能从根本上解决问题。
我们可以做个比较：企业因为财务需要，派财务岗位上的一个员工参加一次公开课，费用是五千元。他学完回来后把学习到的知识应用到工作中，是不是就实现了五千元价值的最大化。其实不然，在华能我们是这样做的：挑选每次参加培训的员工的条件是，要求他们学习完回来之后，不仅要自己学以致用，还要保证可以上二十个人以内的培训小课。这样，花费五千元的费用，就培训了二十甚至更多的员工。
为了让培训达到更好的效果，华能建立了内训师制度。华能内部培训师制度是这样的：首先内部员工年龄和工作经验达到相应要求的，可根据自己工作擅长的方向向培训中心提交申请内部培训师的表格。由培训中心组织相关高层听其授课，通过者授予华能三级内部培训师的资格，可以开设二十人左右的小班。内训师授课达到一定资质，培训中心会安排他到相关的资格认证部门学习、考试，获取国家、国际承认的资格证书，并担负全部费用。华能授予其二级内训师资格，可以在公司开设一百人左右的大班。当该内训师已经可以自己在外组织授课，华能聘其担任公司的一级内训师。同时，内训师的等级和他们的薪资、职业生涯规划挂钩。
该制度的建立，使得培训的针对性大大加强，成本相应降低，干部综合素质得到提高，内部主动学习氛围逐步加强。
创建“学习型企业”
国有企业总体上来说是一个“经验型”的组织，凭感觉、靠经验的员工很多，培训中心要想每次培训都有效，就要营造“学习型”企业氛围。
学习型企业的建立，能够使被动学习转为主动学习，引导员工更多的学会思考。并鼓励他们在实践中思考。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”在接受培训之后，我们组织员工进行讨论：哪些是适合岗位的技能，哪些是不符合企业情况的……让员工理解企业的发展不能光依靠经验，而是要主动学习，勤于思考，去粗存精。这样的培训才能收到良好的效果。
一个好的培训经理要善于找到培训的支点，让培训渗透在企业的每个细胞里，让老总和员工对培训“爱不释手”。
作者为华能集团培训中心经理
责编：admin
转载请注明来源：经验分享：给培训一个支点
客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
噢！评论已关闭。