系统与整体——呼叫中心管理的特点和要求

作者：丰祖军 | 来源：CTI论坛 | 2006-11-06 16:49:02 　　随着现代企业越来越由客户所驱动，承担企业与客户互动职能的器官——现代呼叫中心的规模越来越大型化和复杂化。相应的后果是呼叫中心管理从以往直觉的运用、局部经验的积累和转移，以及对出现的问题进行西医式的“对症下药”，越来越转变为在复杂多变和多因素相互影响的动态环境下的规划、组织和协调，从而要求有相应的科学理论和技术方法（这里所说的“技术”超越可以用支票解决的IT）。

这样的转变体现在各个方面：

• 从孤立地看待呼叫中心的各个组成元素，转向注重这些组成元素的相互联系和相互作用；
  
  
• 从用静止的观点讲述呼叫中心的各种理想状态，转向用动态的观点来考察演化的可能性、条件和过程；
  
  
• 从局部的、孤立的“对症下药”式方法处理问题转向以注重相互关系和相互影响的，强调整体性、系统性和联动性的方法处理问题；
  
  
• 从以领导的意愿为导向到承认呼叫中心存在内在的运行逻辑，从指标驱动转向逻辑驱动。

　　这就要求呼叫中心管理的理论与实践都要超越提出各种口号的动员阶段——毕竟我们都已经知道了“找到一个新客户的成本是保留一个旧客户的5倍”，开始思考如何让数百上千人在一起和谐而有成效地工作，技术如何为业务目标服务，环境如何使工作更便利并有益身心，各种运营指标如何相互影响并超越领导意志的强求，以及所有这一切如何围绕企业整体目标和使命所赋予的呼叫中心目标和使命而有序地展开和发展。

　　“摸着石头过河”的方法要完成这样的转变几乎是不可能的，至少是不经济的——因为这需要不可计量的试错成本和时间成本。“只有进行明确而深刻的探求，才能产生从较高角度指导着行动的一般原则和观点，对每个具体情形的考察应以这样的原则为基础。”克劳塞维茨在《战争论》中这样说。

　　这样的观点体现在SAGATORI咨询公司提出的THEM2模型中（见下图）。

 

　　在上图中，T代表技术（Technology），H代表人的因素（Human），E代表环境（Environment），M代表管理（Management）——包括战略管理和运营管理两个层面。

　　在这些要素中，任何单个要素的突出都不代表呼叫中心的整体演进，反而有可能导致失衡。而这几个大方面的要素，又各自包含多个考察点。

如T（技术）之下的考察点超过40个，包括：

PABX	交换机
Support	支持
Maintenance	维护
Security	安全
Reporting	报表
Real-time Display	实时显示
Agent Softboard	坐席员电子白板
Wallboard	大屏幕
KM	知识管理
QM	质量监控
…	…

H（人的因素）之下的考察点多达30个，包括：

Org structure	组织架构
Agent input - WFM	坐席员班次选择
Staff attitude	员工态度
Norming of QM or T/L	质检人员与班组长的定标
QM training	质检人员培训
QM selection	质检人员选拔
T/L training	班组长培训
Reward & recognition	奖励与表彰
Staff benefits	员工福利
Salary & remuneration	薪酬
Performance management	绩效管理
…	…

　　此外，E（环境）之下的考察点有33个，M（管理）之战略管理和运营管理的考察点分别为19个和26个。

　　T、H、E、M四个方面的要素，以及这些要素之下总数超过100个考察点，组成一幅纷繁复杂的呼叫中心图景。乍一看来，单是一幅静态的图景已经超越大多数经理人员的知识和理解范围，更不用说把握它们之间相互影响的逻辑、相互作用的动力机制。

　　然而，正如满天繁星的运行受几条简单定律的主宰，万物的繁衍和进化有着令人啧舌的简约机制。事务之间的相互作用使其呈现纷繁复杂、欲理还乱的特征，同时也使得洞察逻辑和规则的人类有了未形先睹、驾御自然力的能力！也就是说，只要这些要素和子项的安排和设定不是随意的，对于其中某些要素和子项的把握也就在程度上或范围上决定了其余。在呼叫中心的建设规划阶段，或者在呼叫中心发展一定时期后因要素之间、子项之间的失衡而症状频发、顾此失彼的情况下，对呼叫中心独有的运行逻辑和要素与子项之间相互影响的动力机制有着透彻的了解是成功所必须的。相比之下，个体和局部的经验的价值是非常有限的，“头痛医头、脚痛医脚”不仅不能消除头痛和脚痛，反而还会带来胃痛、腰痛、高血压等。

作者为SAGATORI高级咨询师，SAGATORI是代表亚洲最高水平的客户互动管理顾问公司。

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