客户生命周期价值

作者：冯美玲 | 来源：客户世界 | 2006-11-16 10:44:16

为什么它同你的业务息息相关？

美国的Information Week杂志刚刚发布了美国“商业技术”的创新500强。 其中我最喜欢的那家是排名第十的哈拉斯赌场，是很少的几家中能够正确应用CRM 的公司之一！哈拉斯做到了真正地了解他们的客户。不仅如此，哈拉斯还基于对客户的了解，结合市场计划、关怀项目实现了他们的客户重复购买，让自己收益颇丰。

他们是如何实现的呢？无论在拉斯维加斯的任何一家酒店或在美国其它州的36家赌场中，他们对客户行为都进行跟踪分析。之前，这些赌场只将自己的顾客，在其自有的数据库中进行记录。如今，哈拉斯的顾客无论走到哪里，他们的赌博记录都可进行实时查询。

哈拉斯对这些数据进行分类后，对那些忠诚的顾客给与特殊奖励。这样的待遇让客户感受深刻，自然会念念不忘地再次回到哈拉斯。事实也证明确实如此。

那么哈拉斯是如何实现的呢？他们如何将IT的成本合理地转换产出了一个“财宝箱”的CRM 系统呢？这套系统可以随时查询某个顾客在他们几十家赌场的消费记录。哈拉斯引进了“客户生命周期价值”的理念，预测他们的顾客可为赌场带来的“额外”现金流，同时采取特定的手段。通过预测投资风险、可收回IT方面的投资额，以及为吸引更多顾客要投入的新建项目成本，管理团队最终做出了决策。

像哈拉斯一样，如果能够真正掌握了将财务手段用于客户关系开发的理念，相信你的业绩也会日新月异！一旦想法变成现实，那么你就会成长得日趋成熟，可以自由地选择开发任何的客户关系。随之而来，效益也相应增长。还等什么呢？

客户关系生命周期

经济学家常问这个问题：储蓄的理想利率应该是多少？ 经济学家诺贝尔奖的获得者， Franco Modigliani就这个提问给出了一个重要的启示：这要根据人们所处的生命周期的不同阶段而定。

一个小孩的储蓄率是负数，同样，当一个人退休后他的储蓄率也为负。只有在他收入的年头里，储蓄率才会变成正数，增长到峰值，然后回落。

图 1：根据客户生命周期，看利润如何变化

客户生命周期价值 可以考量客户关系管理的财务因素，并得出一个简单的数值。

物理产品的成本同客户购买所花的成本相比，逐渐变得越来越小。服务的成本根据客户的生命周期而变，而针对某一客户的服务成本又会同客户关系所处的阶段而各异。在此，我们需要对这些成本进行更清楚地解析。

活动成本

为了计算 客户生命周期价值，我们需要建立服务的标准成本。平均成本或标准成本通常由产品的组成部分构成。 而那些为客户服务所产生的成本如今又占据了更大的成本比例，因此，我们更有必要建立常见活动的标准成本。

财务上为此需求定义了活动成本/管理(ABC/M)。 ABC/M 将历史数据从标准财务总账中提取出来，用于计算服务类活动的平均费用。业务经理可采用系统的方法，预测出各种不同活动的成本。ABC/M 在统计客户生命周期价值成本方面，是一个关键指标。

图2: 传统财务统计和活动成本计算法之间的比较

通过仔细地审视成本与我们决定采取的活动，我们可以在客户生命周期的不同阶段提高相应的收益。想要做到这一步，就必须进一步了解我们采取的哪些活动会带来直接经济效益。

上图的左侧显示的是成本的传统记录方式：预计工资开销、实际工资额，以及实际工资同预测间的区别。这些金额都是以小计体现的，无法了解到各项服务的实际成本。而右侧呢，是关怀项目组根据各项活动统计的成本。这些成本是基于实施的项目而分类合计的。你也可以由此推算出每位客户的成本 ，进而得到客户数据，如平均电话成本、单呼成本等。根据活动成本，你还能较准确地预测哪些成本在将来需要依据客户数量、电话量或解决问题的数量而定。

 

 

图3：如何通过客户生命周期提高利润

图3显示的是客户生命周期，横轴表示时间。生命周期开始的时候，需要投入成本吸引客户；在成为客户后，现金流会趋于正常，甚至成长到相当的峰值。之后，该客户生命周期会下滑到谷底，现金流消失，直至客户终止其客户身份。在生命周期的不同阶段，我们可通过活动成本改善现金流，重新设计我们的流程将收益最大化，尽可能降低此阶段的各项成本。

通常，销售和市场以及呼叫中心运营不会对客户所处的生命周期的阶段进行跟踪，另外，一般情况下同一个活动在执行时是面向所有客户的，而不考虑他们所处的生命周期的阶段。这其实挺残酷的。睿智的公司会根据客户所在的生命周期阶段，适时选择特定的活动赢取该阶段内的客户，建立客户忠诚度进而保证客户同公司业务关系的持续性。

预期收益

再来看看活动收益部分，这些收益可不一定是100%保证的。当我们获得一个新客户后，客户可能会在下一步的关系中选择“与我们在一起”，也可能不会。

比如：业务团队为了将他们产品或服务的潜在客户吸引过来，有可能先将产品介绍给客户，继而展示如何应用于客户的业务中，然后没准还会“借给”客户去试用一段时间， 让客户体验是否喜欢用它。这中间，我们并不确认客户是否会真的购买。客户生命周期价值也提出了“潜在收益”的概念，这就是获得收益的X可能性收益。那些已经研究过类似统计数据的人们，也把它称作“预期收益”。统计预期收益需要对预期收益的可能性进行推算。

第一次做统计时，我们可能会觉得不确定。这很正常，因为你不清楚结果是对或错，但不要因此而气馁。迈出这一步，你即可展开一个同科学演算方法一样的推算。

这个推算还需要同实际发生的情况做比较，而且要反复多次。除此以外，多次的检查也可提高其准确率。反复实践会让我们在更多的此类推理中提高效率，更接近取得成功的目标。获取新客户重要，挽留客户亦如此！

净现值 

一种业务一定要预测现金流和利润吗？ 客户生命周期价值 即是一种客观地基于现金流的净现值来统计客户关系的计算方法。但请注意，关系是要通过时间建立起来的。因此，如果正确地计算客户生命周期价值，未来的现金流一定会打折扣的。这个折扣叫做“基础成本”，是业务开展前需要通过借贷的方式才能提供现金的成本支出。预期的净现值应减去业务的基础成本，这样才能得出相对准确的“当前金额”。

图4：如何对“客户生命周期价值”进行计算

客户挽留率是否可以转换成现金价值呢？

净现值(NPV)  = 计算一定时间内，当前金额的现金流

预期值  = 活动预期的可能性x 活动结果

1. 通过衡量预期的客户挽留和客户推荐带来的商业收益，可保证源源不断的客户关怀方面的投入。应跳出“良好意愿”和“纸上谈兵”的空想。

2. 量化预期的结果，可为客户关怀项目和行动提供目标。将数据转化为实用的知识。

下表是ACME的联邦政府业务的统计数字：

(Customer Lifetime Value客户生命周期价值是西北大学的教授，Paul Wang, 提出的概念，已在直复营销中广泛采用。如希望了解更多细节，请阅读Strategic Database Marketing, Arthur M. Hughes, Probusiness Publishing Co., Chicago.)

ACME的联邦政府业务

每位客户平均年销售额为2,000美元

产品利润占收益的50%（扣除销售成本后）

在第一次购买后的客户挽留率为40%

接下来的两个案例将展示对于联邦政府客户部分的预期价值和净现值的演算。 之后，我们会了解到基于客户生命周期价值，如何根据不同的客户群，制定相应的活动路径。

例I: 从一个新客户到2年历史的预期收益算法

咱们先来看看2年历史的客户带来的收益。第二行的40%是会产生重复购买的客户数量，而另外60%的新客户从不回头。平均来讲，从1000名新客户中，通过2年时间会产生多少收益呢？

	第1年	第2年
新客户	1000
预期的客户数量 = 1000 x 挽留率 40%	$400
平均销售额/客户	$2,000	$2,000
利润	$2,000,000	$800,000
1000名新客户的预期收益
小计		$2,800,000

1000名客户的平均收益 =预期的2年收益÷1000 = $280万 / 1000=$2,800 或者如果挽留率达到60%，每一新客户２年的收益可达 $3,200。

那么接下来计算一下客户的预期利润，假设他们的产品利润空间是收益的50% ，1年内发展了100名新客户，其中的 40%客户在第二年有重复消费。

案例2: 从不断增长的客户维系中衡量利润的变化

客户价值模型可以应用于评测客户维系的水平。 客户生命周期价值是从该客户一生中所获得的利润，即你每年该客户的销售中获得的预期利润的净现值。我们看到每位客户每年让ACME 获利 $1,000。净现值要把“基础成本”考虑在内，才能将后续几年内的利润衰减体现在当前金额中。此案例中的基础成本为25%。

	第1年	第2年
新客户	1000名
		400（1000 x 40%挽留率）
平均客户产生的利润	$1,000	$1,000
总盈利	$1,000,000	$400,000
25%折扣因素	100%	80%
净现值利润	$1,000,000	$320,000
1000名客户的预期利润
小计		$1,320,000

2年来，此1000名客户创造的平均收益 = 第2年的预期收益/1000 = $1.32M / 1000 = $1,320或者设定挽留率为60%，预计每一新增客户所带来的利润为$1,480

图5: 计算客户生命周期价值需要做什么

现在你已经了解了客户生命周期价值的推算过程，你会理解其中“客户挽留率”的重要性。 客户挽留率可基于一定数量客户的基础上进行统计。 对于任何一个单一的客户，根本不存在“挽留”率的问题，该客户的去留，决定其挽留率只能为0或100% 。然而对于细分后的客户来讲，公司每年都可统计准确的挽留率，以此再进一步演算出客户生命周期价值。如果没有一个准确的挽留率，也谈不到客户生命周期价值的推算。根本上讲，如果不统计挽留率的情况下，人们都会设定它为100%，即：客户永远不会离开你！但事实上，对于每个客户个体，这几乎是不太可能的。

客户生命周期价值 最大的优势就是通过推算让我们预知结果成为“可能”。同固有的成本分析截然不同，只有在开展一项活动时，才会发生成本。而有了客户生命周期价值，收益分析变得可以预测。你可以开展任何活动，但你不能确保所有活动都产生收益！你可以提高客户购买的机会，然而还是有许多卖家无法控制的因素，影响着这些购买行为。对客户生命周期价值的管理，能够帮助你将所有这些因素都考虑在内。

客户生命周期价值指数

客户生命周期价值的一个非常好的应用即为根据客户生命周期价值的高低将客户进行细分，对于细分后的客户可根据其不同的开发和挽留成本得出其相对的客户生命周期价值。这些方法其实就是客户生命周期指数，根据客户细分决定其价值，如银行和保险公司等金融行业，还有零售及技术公司均可采用客户生命周期指数将其客户进行细分，通过对于客户生命周期价值为客户提供适合的产品，将这些客户潜在的价值挖掘出来并最大化。

客户细分的生命周期 – 案例分析

在美国西海岸加州的Sacramento ，西北主干道靠近第5国道的地方，有这样一个加油服务站，他们将重点定位在3类不同的客户。
第1类：附近的顾客
特点：频繁光顾的顾客，通称从他们搬到附近即开始购买行为，直到他们搬离这个地区。见表3客户关系生命周期

表 3 – 第 1类: 　附近顾客的客户关系生命周期
阶段	潜在客户	新增客户	重点客户关系	衰减的客户
收益	无	第一次加油费	从家庭中的第二次、三次开始购买汽油产生增幅	离开，收益终止
客户关系成本	加油站的告示牌	欢迎邻居 关怀计划	通过忠诚卡计算家庭购买的数量； 定期提供免费洗车服务、咖啡券和x加仑的兑换券	无
产品成本	无	汽油	汽油	无
净现值	负值	增长	增长，波峰	衰减

第2类：长途卡车司机
特点：对大的客户每次进行重复。其中有些司机定期会路过这个加油站，而其他人非定期地通过该加油站 。见表4的关系生命周期的第二类

 

表 4 – 第 2类:　州际卡车司机的客户关系生命周期

阶段	潜在客户	新增客户	峰值期的客户关系	衰减的客户
收益	无	第一次加油费	司机再次光顾时收益增高。波峰取决于司机的路途安排	离开，收益终止
客户关系成本	在精良的食品和休息设施方面的投资	友好； 欢迎仪式； 记得司机姓名	保障食品本身、食品和加油服务的高质量，清洁洗手间，设立吸烟区；根据“Joe sent me”的推荐计划，兑现奖品	“Joe sent me” 推荐计划同司机们到访该加油站受到的礼遇不符
产品成本	无	汽油和食品	汽油和食品	无
净现值	负值	增长	增长，波峰	负值 新增客户的利润扣除

 

第3类：休闲商务的顾客
特点：一站式顾客，寻找最低价格或洗手间，或二者兼有。见表5第三类

表 5 – 第3类: 休闲商务顾客的客户关系生命周期

阶段	潜在客户	新增客户	峰值期的客户关系	衰减的客户
收益	无	有第一次加油费+ 有可能买食品	无	无
客户关系成本	无	无	无	无
产品成本	无	油和食品	无	无
净现值	负值	无	无	无

客户生命周期价值 可用于评估在不同细分结构中的平均客户价值。通过建立一个生命周期表，即可窥见深刻的内涵，进而根据客户的不同需求及爱好，对采取何种策略和决策才能更多地吸引和挽留各类客户。从第二类客户中，对美国长途卡车司机，可以根据每天或者每周的卡车数量，利用客户生命周期价值来评估止亏点位置，以知道要获得更高收益所必须付出的投入成本。负值的 客户生命周期价值 表示着运营生命周期利润未包括投资成本。

所有客户生命周期价值的计算都需要一种工作方法或演算的原则，根据客户关系生命周期价值而定。根据所处客户关系的阶段，结合设定的活动将客户从一个阶段带到下一个阶段，进而成为满意的客户。

这也是我们称作的预知模型。预测总需要被实践检验，该模型也应长期地进行调整，以使整个推算更为精准。通过采用科学的方法，你的业务可以日新月异，并且，将在计算客户生命周期价值方面得以完善。

当你了解到一个客户细分后的客户生命周期价值，你即可理解这些客户对你来讲多么有价值，以及这些价值对于你下一步的投资有多么重要，以及要竭力去获取越来越多的此类客户来扩大你的客户基数。

哈拉斯赌场早在10多年前就开始了他们的CRM系统，收集数据、进行测试、落实他们的想法。管理层从始至终都致力于学习服务客户的最佳途径。因此，他们能够走在众多竞争对手的前面，并最终大获全胜。

本文刊载于《客户世界》2006年10月刊；作者为客户世界研究院海外顾问专家，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者希曼为FESCO呼叫中心经理。

责编：曹凯