实施CRM时如何确保投资回报最大化

1. 需要将CRM项目管治从IT角度转换到商业角度。商业经理与客户之间的距离会更近，从而更好地发现在哪些流程中需要哪些技术。考虑到市场营销、业务互动以及服务呼叫的动态特性，CRM部署应当由主管团队来进行管理。 如由IT直接管理，则可能丧失灵活性并无法发现新的流程需求。 商业管理人员应负责定义流程，管理CRM项目及其预算，而IT则负责战略整合、维护主数据，并将各种技术标准与新应用匹配起来。

2. 建立你想进行变更的流程，并运用度量去评估CRM系统的绩效。任何CRM项目都应当以务实的、可测量的方式来与商业绩效相联系。 首先，你要识别出现有的绩效水平，以及可能会受影响的流程。 AMR Research认为，约有58%的CRM项目缺乏明确的监控度量。 而且就算测量系统准备到位，许多项目仍然缺乏相应的行业基准。 基准是检验绩效是否合格的一把量尺，如果没有它，对成功的评估就会无的放矢。 IT主管团队通常能够决定如何在竞争环境下更好地分配资金和资源。 通过评估与基准流程，公司能识别出绩效问题的根本原因，并帮助渠道投资指向正确的项目。

3. 从数据模型中分离出商业逻辑。诸如只采用一家技术提供商，实施严格的流程，以及在CRM部署中不进行任何自定义等想法都属误区，因为这样做就无法与你公司独有的商业战略结合到一起。 大部分公司将自身的市场、营销或服务模式作为竞争中的差异化手段。 对财务和人力资源而言，严格或许是一种有效的手段，但对CRM项目来说却适得其反。 未来的应用架构应能打破固有的模式，从表示层(presentation layer)中分离出商业逻辑，再从商业逻辑中分离出数据模型。 通过这种模式，数据场和对象可以来回切换，从而依照客户互动与客户生命周期的阶段来提供所需的信息。 同时，这些变革也能帮助IT去支持企业访问公共数据，并加强部门与部门之间的透明度。

此外，企业仍需借助一些变革来分配这些回报。 诸如网络服务和复合应用之类的新技术将可为结构层的分离提供基础。实施战略中的变革、基准和管治只能通过用户来实现。 如果你现有的部署无法发挥应有的潜力，那么重新参考第一步和第二步将能助你把项目引向正轨。

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