5年分合 平安后援否定之否定

无论上海张江、还是四川成都，中国平安（02318.HK，601318.SH）的后援大集中的落子，都引来了同业的跟随。

经过5年，当上海与成都的两大运营管理中心都已集中得“七七八八”时，平安又动起了分散的念头。

“初步集中完成之后，我们发现，大而全的综合反而不是最好的。”中国平安分管后援业务的副总经理顾敏慎近期在接受本报专访时表示。顾以“善于压缩成本”传名业内，他在接手运营中心一年后发觉，目前成熟的IT技术，已为后援业务的分散布局提供了可能。

惊险“512”

尽管事情已过去1个月，但谈及5月12日午后惊鸿一幕，中国平安集团运营管理中心总经理助理侯旭东依然不寒而栗。

当日14∶30，坐镇上海张江指挥中心的侯旭东接到紧急通知，指挥中心监测大屏幕上的成都分中心职场突然一个人都没有了。

“开始还以为是IT系统出了问题，但随后产险的95512客户电话的接通率便出现大幅下降的情况。”侯旭东说。

按平安电话中心坐席的地域分布，40％的95512产险坐席处于成都分中心，远超过95511寿险坐席的比例。

侯介绍，平日上述客服电话的20秒接通率是80％以上、总体接通率是97％，但5月12日14∶28-14∶32间，20秒接通率突然降至40％附近。

14∶32，由于成都员工已尽数撤出职场，加之移动通讯网络拥堵，上海与成都已经失去联系。

按平安的IT系统设置，当拥堵在成都方面的话量无法处理时，将会自动转出到上海、苏州、深圳的电话中心。14∶42，应急预案启动，电话中心的排班经理开始紧急调配上海等地的可用坐席资源，全部上线应急。

在成都完全停止运作的第二天（5月13日）中午，尽管报案量因灾祸的发生而环比增长了20％，但95512的电话接通率已经恢复到了90％以上。

顾敏慎认为，昔日平安构建的上海、成都互为灾备的策略在灾难发生时得到了体现。而如果此时另有第三个同样处理功能的分中心存在的话，在发生灾难的那一刹那，平安的处理还会更加平滑。

分合易章的意料之外

地震发生同期，平安在四川的另两个分作业中心仍在进行最后筹备。

按原计划，5月底，专门处理数据录入业务的眉山分中心与具备会计作业和电话中心职能的内江分中心都将启用。这两个位于成都周边的分业务处理中心，将作为成都运营中心的两个卫星城，分担部分职能。而眉山、内江之外，平安近期也曾对成都平原的十多个城市进行考察评分。

突如其来的巨灾，让平安的布局策略可能发生变化。“我们在日后的选址中，将加大天灾因素的权重。”顾敏慎表示。

事实上，落子上海5年之后，平安已开始在全国范围内展开新的寻宝。两大原因催生了这一行动——上海地方过度集中的不经济与配搭集团业务大发展的需要。

昔日荒芜的上海张江，已在平安等外来金融机构的带动下，成为金融重地。由此除了成本的提升外，接踵而至的同业，也大幅地拉升了平安的人力成本。

“我们的两核人员，面临着汽车修理厂的竞争；我们的电话坐席，也在面临着其它行业电话中心的挖角压力。”顾说，为保证在行业中的竞争力，公司要将前40％绩优人员与关键岗位人员的收入水平维持在行业的75分位。

显然，这对低成本运行的运营中心而言，是非常敏感的因素。以成都为例，即便前期公司按当地行情较高的薪酬招募了电话中心骨干员工，但整体水平依旧较上海低30％-40％。

此外，“一下子做得太大，2000多人的队伍也会带来管理的压力。”顾敏慎表示。

5年分合

5年后援大集中之后，中国平安开始谋变。按集团董事长兼CEO马明哲的预期，未来的平安，将为一个客户提供多种服务。而运营中心正是最终贴近客户的部门。与此同时，以寿险为代表的二元化战略启动，运营中心所服务的客户也将随之发生变化。

按顾敏慎的理解，这对运营中心而言，一方面处理能力将会加大，他预期5年后的员工人数将达到15000人，10年后达30000人；另一方面，要在服务语言等方面满足客户的特定需求。

于是，与平安人寿发动二元化攻略，通过IT网络进驻二三线城市的做法类似，强大的IT平台也为未来后援中心的分散提供了可能。

顾敏慎举例，为了满足未来中国南方客户乃至东南亚客户的需求，平安可能在广东设立一间同时以英语、广东话、潮汕话多语种接打电话的电话中心。此外，东北地区也在考虑之列，“那里汽车厂很多，汽车修理人才也是保险业两核所必需的。”

如此，分久必合，合久必分。5年之后，平安的后援部门将再度分散于四方。不同的是，这次的分散将与之前的依附于各地业务部门形成鲜明对比，是统一运作、服务地方的庞大运营体系。此时的运营中心，尽管地域上分散，但内部统一的管理协调下，依旧满足资源共享成本最低、规范化运作、风险最低、服务统一、客户体验一致的后援大集中最初目的。

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