专家答疑：呼叫中心管理：人性化还是军事化？(8)

【客户世界会员专属】问题：

我们公司呼叫中心的规模不大，十几个座席，处理公司前前后的业务及信息审核。在管理方面，我个人是人性化管理的倡导者，另一个主管是军事化管理的倡导者。我认为一件事情，我们定好规则，就让大家去执行好了，但是他会坚持把这个事情细化到非常小的步骤安排到点去执行。我的原则是，在一定的框架原则内，希望员工去发挥自已的潜力及互相合作的意识来完成工作，但是主管认为，如果不细化到人，执行就没保证，他认为在呼叫中心这种工作特性及考核制度下，想让员工自觉、自主、积极的去完成一个没有量上限制的工作不太现实。

实践证明，主管的管理方式对于业务的完成是有促进作用的，但是感觉团队的凝聚力似乎不是那么满意。同事都忙于分配给自已的工作，而对于一些超出范围或需要多做一些努力的工作则显得被动。

我想各个公司的体制、流程及文化会让团队的管理方式各异。我非常想请教各位专家，对于我们这样规模和性质的呼叫中心，如何在这两种管理方式上去平衡。打造快乐、积极而有效率的团队！

（北京　刘红燕）

解答：

很高兴和客户世界“好客俱乐部”的会员进行交流。涉及您的问题，我的回答是：

呼叫中心能力成熟度模型中认为良好的员工关系管理直接促成员工对工作的投入和敬业，能引发员工的工作热情。凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司创造更多的利润。同时可以有效提高员工的忠诚度，让员工尽心尽责地为公司服务。虽然我们《新京报》呼叫中心只有十几个座席，我们仍然不能忽视对员工关系的维护。

当然那位倡导军事化管理的主管的出发点我们可以理解。正如你所说，在他的管理下，业务有了向前的发展。但是问题在于，如果管得太细，就限制了员工的热情，局限了他们的创造力。尤其对资深员工而言，会降低他们的归属感。与此同时，正是因为规模不是很大，我们主管可以事事过问。但是随着业务可能性的扩张，我们的主管是不可能做到任何事情都细致入微的。

所以我有这样两个建议：

1. 建立一套详细的业务运作流程，让所有人员依据流程来办事。同时建立一套质量监督机制，通过每周随机的业务交易审核来发现个人或者整体的问题。对没有遵守流程的员工，再进行一对一交流。

2. 对现有员工进行一个区分。并根据不同层次的员工采取不同的措施。

员工大致可以分为四种层次：

a)  新进来的员工，业务能力还比较差的，但是热情度很高

b) 做了一段时间的员工，业务能力有了提高，但是热情度有所下降的

c)  业务能力已经成熟，但是很容易被周边事务所影响的

d) 具有很强的业务能力，可以自我激励，不需要有人管的

相应的措施：

►对a类员工，主管要主动，细致的教他们该怎么做。

►对b类员工，主管要多和他们交流，多听他们的想法，问他们需要什么, 并提供帮助。

►对c类员工，让员工更多的自己想方法来解决问题，主管来帮助他找出方法中的不足，并和他一起把问题解决

►对d类员工，主管只为他们设置一个远期的目标，具体怎么达到都由员工自己完成。员工有足够的自由性。可以在不违背流程的情况下通过自己的计划到达彼岸。

——葛舜卿，CC-CMM呼叫中心标准指导委员会咨询总监

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