1.         客户满意度研究，建立模型。

2.         将外部客户满意模型转化为经理们可计划、控制、管理的内部规范和指标。

3.         通过神秘拨测、录音抽听等手段监察话务及流程的质量。

4.         通过培训、辅导、绩效等综合管理手段提升人工话务质量。

5.         通过流程梳理调整、系统改进、IVR调整，在相关部门的配合下，提升流程质量和解决问题的能力。

6.         通过客户自主评价、第三方监察来实时监控内部规范和指标的执行，以及对客户满意的影响。

7.         以年度客户满意度来评定呼叫中心全年的服务质量。

伴随着电信运营商对质量的进一步了解，也伴随着呼叫中心规模的扩大和管理的精细

化，04年的呼叫中心管理追求从“老少皆宜”转为“量体裁衣”。

转变二：一视同仁

今年5月，我在拨打深圳1860人工服务时听到的第一句话是：“您好，深圳移动大客户专席为您服务”，而这通电话也几乎在5秒内就接通了。这在我以往的经验中，是第一次快捷预约的享受，和平日几乎等待100秒形成了鲜明对比。

个人大客户，或者说个人高价客户，是各大电信运营商，或者推广到各个行业所争夺的对象。他们贡献的价值高，带来的利润丰厚。但与此同时，大客户们也有三个显著的特点，可以归结为三个“没有”－没有时间，没有耐心，没有信任感。

而低端客户则有明显的不同，他们对资费的感知远胜于对时间的感知，有很多低端客户每月拨打电信企业呼叫中心超过20次。从下图中我们可以看到，在移动服务（包括GSM/CDMA和小灵通）使用者中，不同ARPU值的客户已经呈现出明显差异化的服务需求（图二，箭头表明与去年的对比）。

“为大客户提供优先服务”是今年各大运营商的一个重要动作。原有的“一视同仁”被打破，取而代之的是从客户、企业两个角度，进行了“商业阶层”的划分，差异化对待不同的客户群。从客户来讲，是根据他们的不同需求，提供更有针对性的服务。对企业来讲，是“好钢用在刀刃上”，把有限资源下，根据企业的利益来选择优先次序。

 这种差异化不仅体现在接通率上，还包括了人员技能差异、服务标准差异、流程差异等等。而对客户服务的差异化，也必将对内部管理带来新的要求，比如客户识别、客户价值的分析、对不同价值客户的持续理解。电信和网通在客户识别上难度较大，因此客户价值的评估大多以产品为界定。联通GSM和CDMA的客户价值评估不能简单以ARPU值来计算，因此在差异化服务上，G网和C网成为了一个划分标准。相对而言，移动的差异化服务进程较快。

转变三：千错万错都是客服代表的错

     国内呼叫中心的咨询市场是从培训开始的。很多电信运营商第一次聘请“外脑”来呼叫中心，是为了客服代表的培训。“提升客服代表的素质”在03年还是一个主旋律，而在今年却发生了变化。

     有一次参加某电信10000号的内部会议，后台处理工单、投诉以及知识库维护等部门对前台都有很多质疑，“60个工单填错了”，“这些话务员都不用知识库”等批评话语不断。我还记得前台主管一脸无奈和委屈的表情，她说到“千错万错，都是客服代表的错”。

     很多客服代表都是本科以下学历，坦白说他们不是同龄人中的佼佼者。而复杂的电信业务、多变的营销政策、高强度的工作要求，和他们的素质以及薪资形成了鲜明的对比。随着电信运营商呼叫中心的发展，很多管理者逐步认识到，仅靠“提升客服代表素质”是不够的。

      

       我们欣喜的看到，很多管理者常常质疑的不再是“这个员工怎么能这样说？”，而是“我们如何才能更好帮助员工，使他们有动力、有能力帮助客户解决问题”。

      除了上述转变以外，今年的电信运营商还做了很多有益的探索，主要包括以下三个方面：

探索一：电话营销

      电话营销是今年电信级呼叫中心的主旋律之一。呼叫中心的定位在今年成为各个公司审视的焦点。电信率先定位10000号为服务营销主渠道，联通、移动以及网通也都纷纷明确了电话营销的重要性。

电话营销工作“以服务带动营销，以营销促进服务”，向多元化（图四）、精细化方向发展。

 

探索二：客户引导

随着电信运营商的发展和市场竞争的与日俱增，呼叫中心的话务量在今年呈迅猛增加的趋势。数据表明，04年话务量的增加往往是客户数增加的3－5倍。

    

 

探索三：沟通创造价值

      呼叫中心每天都在与客户进行着成千上万次的接触交流，这是电信运营商各个渠道中，与客户“沟通”最为密切的一个。以往，呼叫中心的定位是“解释或解答问题“，而现在各呼叫中心的目标已经在悄然改变中。如何体现呼叫中心的价值，如何释放呼叫中心的价值，是04年探讨最多的议题之一。

     

纵观这三个转变和三个变化，我们不难看出，04年电信运营商的呼叫中心，在发生着一场轰轰烈烈的变革。管理者的视角从关注话务、运营管理，开拓到关注客户、关注企业效益；视野从每月工作发展为年度规划和几年战略。究其“视界”变化原因，大概有三：

1.         市场变化和竞争需要

电信运营商的竞争从02年开始，至今已经逐步升级。网络战、价格战开始被服务战代

替，不计成本的粗放经营逐渐被注重股东收益的精细化管理取代。在此过程中，企业以及客户对呼叫中心的需求都在转变，要求越来越高。这也就决定了呼叫中心的“与时俱进”。

2.         人才的融合带来了新的火花

呼叫中心的管理人员从“自产”转变为“自产”与“引入”相接合。从老长话、老寻呼成长起来的运营专家，和市场部门、计费部门、技术部门以及其他行业引入的专业人才共同工作，从多个角度看待问题，不断碰撞产生管理火花。

3.         交流与外脑使得经验迅速积累，创新得到空间

培训、咨询已经成为了很多电信运营商呼叫中心的“必要资源”，被写入年度规划，进入年度预算。 “外脑”的服务，以及通过外脑所引入的国际国内多家呼叫中心的管理经验，成为了发展的沃土，这使呼叫中心的管理者乃至企业老总们拓展了“视界”，从新的高度，以发展的眼光看待问题，达成企业的战略。

       可以想见，2005年电信运营商的呼叫中心将会更加蓬勃。各项有益探索将从实验阶段逐步走向成熟，各项转变也将继续趋势。“沟通”、“融合”和“价值”将成为2005年的主旋律（图七）。

 

    松颖，呼叫中心管理专家，高级咨询顾问，北京大学理学学士，香港科技大学MBA。从1998年开始从事呼叫中心工作，历任知名企业呼叫中心经理、客户服务总监、高级咨询顾问。任咨询顾问期间，松颖以精专的知识、敬业的态度博得客户的高度评价。2004年其主持的咨询和培训包括中国移动全国客服中心主任培训、河南移动1860、四川移动1860、深圳移动1860、浙江电信10000号提升等多个项目，涉及范围包括呼叫中心战略、电话营销渠道战略、精细化管理、提升客户满意、电话营销执行力、呼叫中心人力资源等多个方面。

本文刊载于《客户世界》2004年12月刊

作者简介：增加业务受理占比，主动关怀挽留客户，增加客户满意以及建立信息平台等一系列工作都展现着“沟通创造价值”的理念和目标。话务量变化的原因是多方面的（图五），有些引起短期高峰，有些则带来长期增长。解决这个问题的措施也应该是多方面的，其中重要的一项是有效管理客户的需求。今年各运营商在增长呼叫中心规模的同时，也积极的进行了很多“引导客户，管理需求”的探索。比如营销宣传的调整、自助服务（IVR、网上营业厅）的完善和宣传、话务分流等等。这些工作也都逐步释放出效果，在为客户便捷服务的同时，满足成本效益的需要。