服务也可以成为“新的增长点”

　　一些行动前卫的公司已经看到，在产品的整个生命周期中向用户提供服务而获得的收入将是那个产品本身销售价格的5倍。于是，他们开始行动，并实现了这个令人喜悦的数字。

　　为了寻找新的收入增长点，企业投入巨资，热衷设计，一旦发现有市场的产品，就开始在市场营销上大力投入，对这个新产品进行推广和销售。

　　但我们发现，许多公司，当然也包括电信公司，并没有注意到从公司目前的产品和服务中寻找收入增长点。如果你是其中的一员，那你的疏忽就太大了。根据我们完成项目的经验，如果公司能把对目前产品和服务的售后服务水平提高一档，就可以使企业在服务方面的收入提高20%以上。当你的客户服务水平提高后，那种高效流程将为企业积累起宝贵的客户信息。利用这些客户知识辅助你的新产品开发和推广，你会发现，用于开发和推广的资金投入将节省25%。

　　这些数字是令人惊奇的，这也是很多公司当前追求的服务型企业特点。

　　那么企业需要做些什么才能成为服务型公司呢？简单的说，你需要将焦点移到售后服务，例如备件的维修替换、技术支持、专业服务、产品的回访、现场技术服务等，这些服务其实比产品本身还重要，它将在产品的整个生命周期中为企业产生收入。但这事要做的好，需要对所有的服务种类进行集成，让整个服务业务流程变得像用户想要的那种“售后服务”。

　　公司和公司不同，办法也会不同，我们这里介绍一些关键点：

　　共享客户信息

　　一般来说，电信公司收集客户信息的能力是首屈一指的，但在集成使用信息上却存在一些问题。通常，这些电信公司缺少将信息从各个部门收集到一起的手段，也没有将信息处理成更为强大的关系数据。想一想，如果您的销售人员可以实时的知道客户在电信公司打交道时的一举一动的话，他们的销售效率会提高多少。如果我们维护人员、产品设计人员、管理人员能知道自己公司的故障处理速度比其它公司快多少，自己公司的产品方案比其它公司好多少的话，那就更“牛”了。

　　奖励服务人员

　　如果公司的一大部分收入都是来自于服务，那么，这些服务人员对这个公司就是性命攸关的资源。企业要想把服务当成一种职业，就一定不能等待业务上门。有了这种思路，公司就应该对服务人员加以培训、恰当奖励。根据埃森哲的研究，建立结构明确的奖励系统对企业和职工都很重要。公平的、透明的报酬和奖励那些服务人员，是提高销售效率的最重要因素之一。

　　在提高技术人员生产率上投点资

　　我们这里谈论的投资有两种。第一种是工具投资。

　　技术人员在服务管理过程中是关键参与人员，大家都理解这一点。客户设备的修复越快，客户购买的服务越早开通，客户就越高兴，而技术人员本身也可以快一点开始对下一个客户的服务。看来，“快”就是生产率。

　　其实，目前有许多工具可以帮助技术人员快速完成服务，同时减少维护成本。例如施乐公司，他们在复印机里安装了故障诊断能力，当复印机中的某一部件寿命快到期时，它的故障诊断能力就会报警。于是，客户还没看到问题前，施乐公司就已经知道了。其结果不言而喻的，即减少了宕机时间，又改善了客户服务质量。施乐公司还在机器里安装了关键数据记录器。例如，他们在机器中安装记数表，以便将计费数据自动发送给产品供应商。这个举动解放了许多技术人员。现在，那些技术人员可以将时间用在那些必须由人工解决的问题上

　　另外一种投资就是对技术服务人员进行培训和再培训，让他们能跟上产品变化。技术人员和服务人员产品供应商和客户之间最直接的纽带，也是产生服务收入的源泉。我们的经验表明，投资于这些人员的培训可以得到特别高的回报。

　　管理好与客户的交互，让这些事容易点

　　一个最简单的，最有效的让客户对交互方法感到满意就是教育客户。例如Siebel系统公司就提供一些有计划的讲座，告诉客户如何才能最好的使用Siebel产品，如何解决那些最常出现的问题。这类讲座可以导致客户购买更多的培训课程，也会购买升级的产品。这是产品供应商提高服务收入的好方法。

　　提供客户自助服务是改善售后服务效率和效力的方法。在网站上提供自助服务功能最经济，其成本只有5美分/每客户访问。例如，BEA公司为用户提供信息时，是让客户经过互联网访问BEA的个性化服务系统，客户爱看“10个提问最多的问题”，然后，就会查看应该如何解决这些问题的方法。如何用户找不到自己问题的答案，就可以非常方便的登记一个服务请求，技术人员看到后，会联机实时的解答客户的问题。

　　结论

　　以服务为思路的公司已经认识到，在整个产品生命周期中提供售后服务的价值可以超过产品销售价格的5倍。于是他们也做到了。他们的经验为其它企业展示了丰富的机会。我们预计：在不久的将来，产品本身在整个生命周期内具有的差异性会非常非常小。因此服务才是这些公司显示差异化的途径。

　　服务能力不仅对目前的产品有再造价值能力，对未来产品的销售也有帮助。尤其是在经济困难时期

　　（作者C.EdwinStarr为埃森哲电信与高科技部供应链和操作组的负责人。DavidJ.Standrige为埃森哲战略和业务架构组的负责人。）

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