客服中心团队建设：让爱情注入婚姻

　　呼叫中心行业作为在中国大陆的新兴 “无烟工业”，正以令人惊叹的速度发展这着。虽说是无烟工业，却非常耗氧。人口的密集程度让人不能不把他定义为劳动密集型产业。如何管理人，如何更好地服务于人，如何通过呼叫中心的团队建设向大众提供令人身心舒畅的服务是门不小的学问。

　　赵溪先生最近对这几年的呼叫中心发展历史和趋势作了这样的概括：“从1998年开始我们进入CTI的阶段。这是一个很重要的起步阶段，虽然产业的饼图还并不好看，系统设备和集成所占的比例几乎占据了所有的份额。接下来是一个快速发展的时期。我们进入了Call Center & CRM的阶段。CRM理念开始导入并有了不少应用，虽然成功案例非常缺乏。市场对本行业的认知依然偏低，发展空间需重新定位。渠道的进一步整合将是从2004年开始的这个Customer Care阶段的重要特色。”我们由这个发展的大方向不难发现，客服行业对于硬件设备的了解已经有了一定的普及和积累。对于与之对应的团队建设正日益显示出他的重要性。

　　曾经问一位管理客服中心的朋友：“嗨，关于你的客服中心，最担心的是什么呀？”回答是：“这个，我也一下说不上来。我总觉得在技术，设备，人力等资源方面我什么都不缺，流程也应该稳定了。但就是总仿佛担心着哪天会发生什么事情。可能，也许它已经发生了，还没有暴露吧。就觉得没底，少了些什么。” 我问：“那你觉得是哪方面会有问题呢？”朋友答：“我还真说不出具体哪个环节，又好像哪里都有可能发生问题。”

　　只有设备，没有良好团队建设的客服中心好似一场没有爱情的婚姻。纵然有着家财万贯，郎才女貌，仍无法不让人担心何时何地会产生令人心碎的结果。正如朋友说的，说不出具体哪个环节，又好像哪里都有可能发生问题。”

　　爱情之于婚姻，就好像团队建设之于客服中心。从招聘，员工素养的培育，激励管理，绩效考核，知识管理，流程改良，内外部客户关系的管理都是团队建设中环环相扣，缺一不可的。我认为，一个成功的客服中心的核心竞争力就是团队建设的全方位关注，让每个员工都参与到团队建设中来。

　　在此就把本人一些心得和关键的管理思路与同行们浅谈一回，也希望抛砖引玉，引起更多的共鸣，无论在呼叫中心管理领域还是人文、哲学的领域。

招聘就是选人

　　招聘，最直白的解释就是选择一个有能力为我们解决问题又愿意和他长期共事的人。分析下来，要求竟也不少。让我们用合格和合适为坐标划分出一个矩阵吧。所谓的合格性, 就是在技能方面可以基本满足岗位的要求。招聘呼叫中心的员工时，我们初步考查声音，打字速度，相关知识背景，基本服务水平等等。这些是可以在相对短的培训期内提高或改善的能力。另一方面，合适性指标则是应聘者的气质和公司或部门文化的融合程度。反映在价值观，应聘企图，个人发展方向的长期目标，接受新知识的能力，待人处事的风格是否和团队大风格相匹配。这些特质是长期在社会环境，家庭的环境中浸润，熏陶出来的。相对合格性更内在、先天。这是很难通过几次的培训所完全改变的。 所以，我们在招聘中尽量要辨别清楚人应聘者的主要缺点是什么。如果他是可以培训提高也愿意学习的，就可以考虑给予其机会。 如果老是让考官依稀觉得“有些不对劲”的应聘者，我个人建议还是考虑趁早放弃的好。试想，如果他在面试的时候都流露出他的不合适性，以后必定会时时给管理者带来小恙以至于大痛。况且，一个面对于未来老板或同事交流时都拿捏不好分寸的人，怎么会足够敏感来发现电话另一端的客户的潜在需求呢？再者，这种依稀的“不对劲”的感觉很可能会在将来扩大，给整其他员工造成不必要的心理压力。

　　为了更好地了解应聘者，我把面试时对应聘者的认知程度为界限划分为几个阶段。

1 信息阅读 初步了解简历中的基本信息

2 阐明疑点和漏洞 就简历中的非常规现象进行置疑，给予对方解释和表达的机会
*以上1.2.步完成合格性的评估，但万勿轻易筛选。否则可能会流失很多有培训价值有潜力的员工

3 提问，观察，考察 通过开放型，刁难型问题考察价值观，思维能力，应聘动机等

4 初步决定 对以上问题的反映不良的应聘者予以放弃
*以上3.4.步为合适性的表象评估，留下合格且合适，不合格但合适的员工。放弃不合适的应聘者

5 团体面试 初审通过，安排一天旁听，互相熟悉工作性质，同时由基层员工打印象分。这也是部门民主理念的传递

6 培训、考核 对学习能力，学习态度和的实战考核与观察。培训兼考核

7 层层评语、定性 全方位观察，层层负责和把关的机制确保考察的全面性。相应的评语同时对应聘者透明，对其今后发展亦有一定指导作用

8 最终聘用或放弃 如以上考核顺利通过，招聘人员的素质偏差和流失率非常小

员工激励－公司和员工共同的价值实现

　　管理学大师 Peter Drucker 说：管理的最终目的是发挥人的生产力为大众谋福利。 不管生产肥皂还是经营医院，最终目的都是人的实现。

　　客服中心的员工是集脑力劳动和体力劳动与一体的“灰领”。如何就这个群体的特点、行业特点设计出合适的激励策略是每个呼叫中心管理者必须仔细计划，考虑的。中心的组织架构设计及策略，文化发展，风格，各项流程和系统，都和员工激励方案的设计息息相关。

　　激励的计划应因人置宜，因地制宜，因时而变。物质奖励只是激励的体现形式之一。人们想来工作，是因为这是一个社区，一个团体，一个家庭，因为工作是他们身份的一个重要的方面，因为他们想为这个家庭做点什么。金钱能够满足他们的一些需求，可是，这不是一种那服务来换金钱的交易，比它有意义得多。如果我们只处理工作与金钱之间的公平交易，就错过了存在于工作场所的那些基本的精华的东西。

　　对于员工激励，特别是客服中心里工作着的相对年轻的群体来说，金钱的激励作用是有限的、短时效的。更重要的任务是营造一种自我实现的环境，赋予员工工作的意义和自豪感。用正确的价值观导向去引导他们，把公司目标和个人的目标协调一致。给予员工足够的关注、适当的授权来激发他们参与到公司的管理和业务增值链里。成为公司使命的一部分。通过各种正式和非正式的途径教育员工，从提升动机和企图心入手来改变他们的行为。

成功的激励方法可以使员工和公司共同实现各自的价值。双赢！

绩效管理方法论

　　不知您有没有发现，通常我们衡量什么就往往会得到什么样的结果，事情就会朝这个方向发展。所以，以绩效的衡量作为工具和标尺进行管理就是绩效管理这个词的来源。那么如何进行绩效衡量和绩效考核呢？ 别急，先让我们把这个How的问题放先放在最后看。先分析背景资料，方法自然会水到渠成般地显现在眼前。

　　Who 我们考核的对象是谁？他们有什么特点？年龄，价值观，需要的是什么？在客服中的关键作用是什么？

　　Why 我们为什么要考核，目的是什么？期望达到的效果如何？

　　When 考核的时间和时效有多长？各个指标衡量的时间标准是否都一样？如何尽量确保在某一个时间段内采样可以做到公平，均匀？

　　What 把前三个问题结合起来，看看哪些是呼叫中心的关键衡量指标（Key Performance Index）？（企业自建和外包呼叫中心的KPI不同。）

　　How 如何把KPI细化并且和部门以及公司的目标融合起来。使之成为一种管理和引导呼叫中心各级员工发展的工具和指引。这个策略的拟定和市场营销学的WSOT 分析有类似。关键要了解我们的这群内部客户的特点和需求，才有机会获取我们想要的结果。

　　当然，在我们一系列的绩效考评办法设计的过程中不能用苦思冥想、闭门造车的方法。实施过程中也要避免墨守成规。要观察并挖掘潜在问题的存在。如，考虑是否存在相对短期内，小群体范围内不公平的因素？是否在计算过程中对某些希望鼓励的行为予以特殊奖励？是否遗漏了有助引导公司愿景和使命的因素？

　　要知道，没有一个绩效管理的方法是天生完美且终生受用的。在这个飞速发展的年代中，只有不停反省，迅速改善，才能让绩效管理的方法与时并进，持续有效。

知识管理和流程管理的魅力

　　客服工作时脑力用得厉害。知识是呼叫中心的重要生产力。对自建呼叫中心如此，外包型就更要超频繁地接受跨行业的知识轰炸。虽然知识管理的理念在很多行业还很新，许多企业尚未有专人去实施企业内径向和纬向的知识管理，但对于客服中心来说却是不可缺少的工作。通过经验积累、固化、上升为知识、传播、分享来进行知识管理和员工想象力的管理绝对是低成本、多重效果的管理方法。

　　分析我们呼叫中心员工的年龄特点和普遍的学历层次，多数仍然属于知识吸收的年龄层。但是有些学历比较有限， 或已离开学校或业余在自考大专、夜校进修。常常感觉到，涉世不深的他们在和同龄人发展的对比下产生了可能比在校时更强的求知欲。我们的管理就应该要通过文化的引导再次加强他们的这种学习的欲望。把“要我学”变成“我要学”之后，学习的吸收率会大大提高，他们会明白自己比没有机会增长很多理论和实践经验的同龄人获取了更多知识和工作经验，发现自己在一个可以拿薪水的实战型学校里。应该要抓住这个学习的机会。通过这样正确的引导，员工的忠诚度会也提高，团队流失率自然就小了。

　　知识管理和传播的途径和形式不拘一格，我们要但力求做到符合员工的学习习惯，尽量使用灵活便利的教学媒体和时间。另外，幽默的语言，互动的交流，小小的刁难或奖励，采用他们感兴趣的话题，游戏体验，学员参与，情景模拟，e－study等元素的导入也能引起年轻人的学习兴趣。告知学习的目的、知识的适用范围亦非常重要。这叫“拉动培训内需”。没有趣味和目的授课是培训师和学员互相的折磨和催眠。这样的培训当然产生不了效果。营造不成自主、自觉的知识共享氛围。更惨的是，损失很多的通过培训时的交流，提高忠诚度的机会。

　　流程管理有很多方面也有异曲同工的效果。鼓励各级员工把流程改进的意识带到工作中，把他们视为每个岗位的专家，管理他们的现象力，搜集他们第一线的建议，持续改善我们的流程。这对团队建设的作用也是不可小视的。

　　一旦我们在知识管理和流程管理的部署上做足功课后，就会发现―知识管理播种的是知识，收获的不仅仅是一个技能强、素质高尚、令人放心的团队，更是员工的忠诚度和归属感，还能收集非常多有质量的“点子”。魅力就在于效果是气态状的，无所不在。

提高呼叫中心的地位和士气

　　国内现阶段呼叫中心和客户服务中心的社会认知度不高。我老爸以前就老说：“呼叫中心啊？你现在还搞call台干什么？大家都用手机啦！服务有什么好搞的？你怎么从国外工作几年回来老是在退步啊？不要搞啦！ ”说了很久才让他稍稍放心。 还有，我在一些从其它呼叫中心走出来的员工的谈话中，也发现很多人离开的原因是部门地位的“卑微”。

　　我看这种“卑微”，应该是表现在有客户反馈和严重投诉时，不能从流程或者产品质量上获得任何的改善，员工反馈－反馈－再反馈，却没有明显的作用。他们可以做的只有每天郁闷上岗，任凭客户埋怨，束手无策。这样日复一日的工作让他们无法看到自己的价值。他们年轻，对未来充满憧憬。不愿意在这样看不到希望的环境里漫无目的地充当“出气筒”，浪费青春。这种因为“卑微”而离开的员工不是讲究虚荣，而是有抱负的青年。他们在我们这里就可以工作得非常出色。

　　由此可见，呼叫中心的地位对于团队的建设意义深远而广泛。这种“地位”的保障对年轻的呼叫中心的员工的士气激励，对呼叫中心的团队建设可能是很多呼叫中心的管理者尚未预料到，并未准备好决心“冒险”争取的。

　　事实上，从公司发展的角度上看，这种“争取”超越了对呼叫中心的团队建设的意义。要知道，取得公司对客户服务的认同并不是谋求部门的局部利益，而是一名客务中心管理者的义务。一个不能把客户服务放在战略层面发展的公司是没有未来的。我们客服中心的管理者不但要管理下属，还要做好公司内部员工的沟通，提升整个企业的服务意识，引导整个企业向以客户为中心的方向运营和研发。同时，这种认同的获取不是一蹴而就的，需要我们的热情和坚定的信念。所谓自尊心是自己给的。提高呼叫中心地位的基础首先是过硬的服务质量和管理水平。另外，我们必须学会“如何”提供对企业发展有价值的客户信息，投诉分析和产品建议。要常常想，我们除了服务于客户，还可以通过客户服务这扇窗口做些什么？还可以帮助企业的进一步发展“挑剔”些什么？一个优秀的客服中心管理者应是一位知道如何站在客户立场上提升企业服务意识的大使，一位知道如何站在企业立场上服务客户的服务专家。

　　慢慢地，我们能够帮助企业提高了服务意识，在一定程度上提升了产品的市场占有率。副产品就是部门地位提升了，员工和自己干活都有劲了，团队士气提升了。

　　很骄傲地说，网易客服中心是一个非常可爱的团队，员工的素养，精神面貌，都惹人疼爱！此时，耳边响起刚建立部门时丁磊的鼓励：“呼叫中心对我们公司非常重要，太重要了。但是你不要担心。只要向着自己坚信正确的方向勇敢地努力，就一定可以成功。记住，成功的人找方法，失败的人找理由！”此刻，我也很想大声地对他说：“谢谢老大！”

（作者为网易163客户服务中心总监。）

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