中国CRM症候群的中西医诊断(2)

第二阶段—业务管理
流程管理、订单跟踪、合同管理，重点是跨部门的流程管理和系统接口

 销售和售前的流程管理
 客户管理，记录与客户相关的所有信息包括在CRM中的合同、项目、交往记录、报价、服务请求，和在服务系统中的项目实施管理和在账单系统中的帐务和收款管理的集成。

 集成管理:
后台的财务和帐务系统(SUN)：和CRM集成帐务信息
项目管理系统（HP）:项目执行和帐务信息，CRM中销售需要调用项目的状态。
OA系统:管理内部的合同、费用审批和公共信息的管理
HR: CRM需要集成销售人员的提成和业绩管理

 其他需求：
 B/S结构，成熟的系统

 第一阶段年底实施结束，第二阶段2003年3月实施结束
选型第一轮：六家公司被安排在两天内进行系统的演示，注意是系统的演示，每家两小时，为不影响业务部门的工作，在此之前不允许和业务部门沟通，因此演示更多的基于少量的需求文档的要求而展开的，公司背景介绍和系统的标准功能介绍是重点，而对于业务的需求各方所得甚少，都没有展开。业务部门的销售总监、销售和市场人员、IT部门参加的演示会，通过对需求的满足程度、系统的灵活度的比较、支持和服务的能力的考核，最后有两家软件厂商进入了第二轮。

在接下来的2周内，2家供应商可以与相应的业务部门进行相应的调研，而后基于调研的业务情况提供经过客户化的系统演示，作为项目经理的IT经理N由于在公司内部职位不高，不愿承担项目决定的风险，最后又经过了3个月的考核，由所有参与项目的人员投票艰难的选取了F公司。尽管项目是由董事会提出，但是整个项目的过程，包括总经理、副总经理等都没有直接参与，也没有专门设立独立的跨部门的CRM负责人，完全由以IT部为主导。

值得注意的一个细节是原本80万的项目预算，通过数轮选型，各厂商的价格战使最终合同报价控制在40万以内。在项目选型的初期，6家供应商的报价从2万到100万不等，相差50倍。公司高层认为作为IT项目最好能够更好的控制成本，A公司利用最后入选的两家供应商的互相竞争来压价，两家供应商在软件部分纷纷接近底价的同时，通过减少服务部分的顾问天数来控制总价，为日后的实施过程的不顺利埋下了隐患，因为在软件实施项目上的任何大幅成本控制都是以牺牲项目质量和保障为前提的。

项目实施过程：
2002年12月，成立项目小组，N为公司的项目经理，销售总监和销售部人员为小组成员，供应商业成立了以顾问Z为项目经理的4人实施小组。拟定了6个月的实施计划，2位顾问进驻公司，按照实施计划2个月内完成各部门的需求调研，并撰写需求设计文档。通过参阅大量的公司内部文档（在售前过程中没有具体接触）和进行了详细的需求调研，发现在实施前A公司并未作相关的实施准备，对于公司内部流程尤其是跨部门间的交叉职能标准极不统一（该公司为合资企业的背景导致各部门间的利益不一致，各流程都是以本部门的利益为主），对于系统的设计和实施要求，一个系统中体现统一的标准，首先遇到的问题是协调内部的需求，并进行相应的业务调整。等到各部门协调的结果由公司老总审批后，与原有的实施计划已延期了1个月，F公司的相关人员也为此等待了一个月。

另外由于双方签署的合同为总包合同，而且CRM系统的市场销售需求具有非常大的不确定性，CRM项目不同行业或是同一行业的不同企业的业务需求都是差异极大，在合同中对于具体需求的确定并没有非常的细化，双方在三个部分产生了较大的分歧：

 销售部人员不愿意改变原有的工作习惯，要求增加一些特殊的需求，如不定期的事件提醒、流程的导入导出、报表的自动生成，而且这些需求在公司层面没有统一的标准。N作为项目经理由于公司内部的职位不高，对内不能有效的控制增加的需求，销售人员也表示如果不实现这些需求就不使用系统，N为了逃避责任，不愿意对内同一需求，希望由供应商直接解决；

 在合同中未有单独注明报表的具体工作量，由于该公司的报表结构的特殊性，系统原有报表都需要做大量的开发不能直接使用，所需30张报表都需要直接开发，无形中增加了很大的工作量；

 A公司在此时不愿就此增加预算，因为如果在此时增加预算就要有人来承担相应的选型责任；

本文连载于《客户世界》2005年1-3月刊

责编：admin