寿险电销：同业引进团队主管的培训

panjl | 2016年4月8日 | 2016年 | 评论已关闭 | 1521

在很多寿险电销管理者的意识中，同业引进的团队是不需要进行额外培训的，“引进的就是有经验的团队，还要花大量时间精力进行培训，还叫同业引进吗？”有这样想法的管理者为数众多。不过，我们先来了解一下，现阶段寿险电销市场上大部分被引进的同业团队主管（主要指团队主管带成建制团队入职的情况，这也是目前行业对同业引进团队的普遍要求，单个销售人员的引进暂不讨论），其实际状况如何。

被引进的同业团队主管，一般是以下几种情况：一是在原公司是绩优业务员或储备主管，因没有进一步上升空间或晋升难度较大而换一家公司任职主管的（也包括原公司承诺给其晋升但未兑现的）；二是在原公司做得不好，被淘汰或主动离开寻找新机会的；三是之前已经离开行业但因种种原因又再次回到行业内的；四在原公司做得比较好，因原公司人事/政策或某些方面发生变动，新公司给予的名单/待遇又较有吸引力而跳槽的。以上的几种情况中，第四种情况较少，不在掌控范围之内的，并且对电销团队主管来说，带团队成员换工作是有较大风险的，越是做得好的团队，越是如此。笔者多年来也很少见到这种情况的主管平级跳槽（除非是另外给其一个更高的平台，比如原来是团队主管，到新公司后晋升为部门经理，但这种情况对于该团队和用人公司来说会面临其他的经营风险，此处暂不讨论）。综上，从上面的描述可以看出，同业引进的团队主管，大部分还是偏弱的——这也是目前寿险电销市场团队主管的主体情况：80%以上主管所带领的团队是月业绩低于10万的“弱体团队”（具体分析见“寿险电销TL的选拔”一文）。在原本能力不足的情况下来到一家新公司，会面临更多的挑战，因此，对同业引进的团队主管进行有针对性的专项培训，势在必行。

目前行业内很多人对“培训”存在认识误区，认为“培训”就是“上课”。因此需要强调一下，本文涉及的“培训”更主要是结合受训对象的实际工作开展的“培养、训练与帮助”。按入职时间，同业引进主管的培训分为三个阶段，分别是“适应期”、“发展期”及“提升期”，“适应期”对应其任职的前两个月，“发展期”对应其任职的第3-6个月，“提升期”对应其任职的7-12个月。这其中，“适应期”培训是同业引进团队主管所特有的，“发展期”、“提升期”培训与内部晋升主管的“任职初期培育”与“提升培育”两个阶段相类似，但因为培训对象本身已经是具备一定从业经历的有经验人士，因此在这两个阶段所花费的时间应该更短，效果届应该更好。此部分内容在《寿险电销TL的培育》一文中已有详细阐述，大家可以参考应用，这里不作赘述。本文重点讲述“适应期”的培训应如何开展。

顾名思义，“适应期”是同业引进主管到新公司任职的初期，还处于适应、磨合阶段。这一时期的培训重点是使新引进主管充分了解新公司的基本情况，带领团队快速完成与公司的衔接，顺利完成过渡。在适应期，对引进主管的培训应着重于四个方面，包括知识类、技巧类、规划类、沟通类，下面分别看一下。

知识类：主要包括公司/股东基本知识、基本法、产品知识、名单背景及管理规则、营运/品质管理规则等。这些内容，是新引进团队主管开展工作的理论基础，必须在任职首月彻底掌握。可以通过集中授课及讲解，完成初步培训。但要注意，只进行讲授类培训是很难达到预期效果的，还需要结合考试、通关等形式，使受训人员充分掌握。

技巧类：此处主要指上述知识类内容的有效应用，例如如何持续强化业务员对公司的认知，强化人员留存意愿并有效向客户进行介绍、如何结合团队人员情况，落实产品拨打安排、如何利用基本法推动业务员业绩提升、如何有效运用不同类型的名单并做好名单检视、如何按照公司要求的营运/品质管理规定开展业务……对同业引进的团队主管来说，这些技巧需要新任职公司的“资深人士”给予帮助和指导，使其能够更有针对性地开展工作，避免其完全按照在原公司的经验操作执行甚至乱做一气，从而产生冲突及不适应的情况。

规划类：一般来说，新引进的团队主管所带领的团队，初期业绩平台不会太高，如何帮助其设定一个合理的成长路径及目标，是非常重要的。而初到新公司的团队主管往往有大量的事情要去做，这时候就需要有人（一般是其直属主管）帮助其厘清重点，明晰各项事务的轻重缓急，协助其逐步达成团队成长过程中的关键点。关于成长路径及目标的设定，因同业引进团队主管大部分会享有聘才，或享受基本法的打折考核，在设定目标时，完成聘才目标或达成基本法考核是一个基本线，在此基础之上，可以根据团队实际情况适当调整，制定出既符合团队实际情况又可以满足公司要求的发展规划及目标。时间上，建议制定6个月的发展规划及目标即可。在这个过程中，对于享有聘才的主管有一点需要特殊注意—业绩目标的制定要符合“聘才结束后，收入不下降”的原则，否则，会容易出现团队主管在聘才结束后收入大幅下降，从而离开的情况。在完成了6个月的整体发展规划及目标设定后，还需要帮助团队主管逐月分解核心工作，并在每月实时追踪落实，视实际情况适度调整，以确保过程中阶段目标的达成。这项工作，最好在主管任职半个月之内完成，而前两个月，是目标达成及该主管树立信心、习惯养成的关键期，务必管理到位。

沟通类：到了一个新环境，涉及到的人、事、制度等方方面面都会与之前有所不同，而各家公司人员的沟通习惯、沟通方式也不尽相同，有一句俗语说“80%的误会都是由沟通不畅产生”是非常有道理的。这就需要帮助新主管尽快熟悉相关人/事，了解新公司的沟通规则，尽快适应新环境。之所以将这一部分单独一提，是因为笔者见过由于沟通问题产生的误会和纠纷实在是非常之多，由此产生的负面影响也是非常之大，轻则在后续工作中持续磕磕绊绊，重者情绪爆棚人员离职。而此类问题一旦发生，也较难处理，当事双方都委屈，主管领导也为难。电销中心本就是一个人员密集的地方，员工又太过年轻，此类事情，应尽可能避免。

前两个月的“适应期”适应得如何，很大程度上决定了引进团队的后期发展，而引进团队在前两个月所贡献的业绩一般都不多，主要是后续持续提升后所能产生的贡献，因此，在这一阶段打好基础是至关重要的。同时，这个阶段，也是雇佣双方互相深入了解的关键阶段，能否把引进的团队由“XX公司的团队”变成“自己的团队”、将对方由“身在心不定”转变为“心定力一致”的状态，也基本是由这一阶段的工作是否到位决定的。因此在这一时期做好相关工作，其重要性毋庸置疑，套用一句歌词来说，叫“怎么爱他都不嫌多”，可千万不要是“面谈时热情似火，引进后打落冷宫”，如果是这样的话，为双方着想看，还是不要引进为妙，否则一定难以实现开展同业引进这项工作的目的和效果，而且会对公司在市场上的声誉等方面造成负面影响，那就真是得不偿失了。

本文刊载于《客户世界》2016年3月刊,版权作品，欢迎转载并标明出处；作者赵鹏；作者单位为某寿险电销公司管理人员。