CRM目标和绩效管理

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||2004-11-11










  CRM目标与绩效度量标准


  把企业运营转换到以客户为驱动的模型


  本文特别为GreaterChinaCRM所撰写


  无论从哪个角度看,这都是副令人烦扰的画面:


  * Cap Gemini Ernest & Young的报告称70%的CRM项目以失败告终。


  * META Group的报告称90%的企业无法从CRM项目中取得积极回报。


  * Gartner说75%的CRM项目未能带来满意的客户体验。


  在中国我们看到无论是国企还是外企的中方经理们都仍没有把握CRM概念的主旨,这在很大程度上影响了CRM在中国的推广。此外,采用了CRM项目之后就必须采用新的系统,新的流程以及员工培训,这些无一不是大投资… 充满了风险却又没有可信的收益保障。


  然而,中国也有其前辈们所不具有的优势:学习国外CRM项目成败的机会。 了解了过去CRM项目的潜藏问题之后,那些真正想在中国推行CRM的企业开始偏向低成本(采用性价比更高的系统),而且鉴于中国市场的动态性,通常所需的整合流程相对较少。


  中国向我们呈现了一派可喜的景象,而根据最近所作的分析来看情况更是喜人。 如果处理得当中国的CRM项目将比其海外同道们更具潜在优势。


  但是当前在中国采用CRM的企业该从过去的项目中吸取哪些经验呢?在进行了一系列的CRM案例研究之后我们开始看清导致商业成功或失败的趋势。有两大主要因素是企业必须认真对待的,只有这样才能为CRM项目的成功打下良好基础,它们是:目标与绩效度量标准。


  让我们先来看一下目标。通常企业都有两大主要目标需要实现,第一是努力在获取新客户和保留现有客户之间寻求一个平衡点。在这一领域的成功使企业在以下四个方面获得实质性的回报:


  1. 改善交叉销售和向上销售: 从现有客户那儿获取收入。


  2. 改善客户保留: 减少客户流失,维持一个稳定的客户基础。即使是客户忠诚度的微小提升也能带来很大的底线收益。


  3. 更好地定位远景客户: 创建一套低成本、高效率的流程,将营销资源集中于未来的高价值客户。


  4. 改善客户再激活率: 锁定,关注和赢回“已丢失”客户。


  这些都是CRM项目的主要目的,相信你一定也不会陌生。然而再深入一步,我们发现企业的成功并不赖于它们是否有这些目标(企业的目标通常都大同小异),而在于实现这些目标的方法。


  在此引出CRM的第二个目标:专注于客户需求而不是短期利润。


  当我们把企业的运营转换到以客户为驱动的模型,CRM项目就能专注于每个单独的客户段,迎合他们的具体需求并通过对客户购买行为的预测最大化利润。


  华夏证券是以客户为驱动模型的典型案例。他们并不拘泥于操作型CRM的模型,而是选择了以客户为导向的平台,为其代理商提供详细的客户信息(包括客户在不同市场,客户例程和投资行为下的反应等等)。他们还设立了一套警报系统,用于在客户收入可能受到经济因素负面影响时发出警告。这些方法让客户在得到更仔细更个性化关怀的同时也增强了客户对企业及其代理商的信心,并最终极大地改善了企业业务。


  操作型方式(或是专注于短期利润的系统)在这些方面通常浅尝辄止,它更倾向于通过数据库完成快速销售。而客户驱动法将最终稳定企业的长期利润。


  在企业目标向以客户为驱动模型靠拢时有三点因素需要考虑:


  1. 专注客户生命周期价值多于短期收益性交易: 有些客户可能会在其购买生命周期内重复购买你的产品/服务。了解每个客户段综合、长期的价值将有助于优化企业在客户关系上的资金投入。在中国,我们看到很大一部分的采购推荐都只注重短期成效。


  2. 专注客户忠诚度多于客户满意度: 客户满意度并不一定总和客户忠诚度步调一致。事实上,即使是十分满意的客户,在面对足够的诱惑时也会毫不犹豫地投入你的竞争对手怀抱。


  3. 专注客户保留多于客户获取: 在大多数企业组织中,80%的收入是来自现有客户,只有20%是来自新客户。由于获取新客户的成本要远远高于保留现有客户,因此将更多的注意力用于保留而不是获取显得更为明智。我们已能够在中国看到这种变化,一些行业已经开始增加他们用于保留客户的成本而另外一些则仍痴迷于获取客户。


  不过这还不是全部。当企业将观念调整到以客户为驱动后,它还需要一种度量CRM项目有效性的方法。这要求企业内部改变度量利润的方式,因为传统的审计并不适用于对CRM成功度的度量。


  那么,企业为何要对CRM进行度量呢?实际上这正是任何成功的CRM项目都必备的组成部分。首先,准确的度量使企业得以识别存在问题的领域,其次,它还能指示我们解决这些问题的最佳方案。此外,它还提供了有关企业内部构架的重要数据,能够用于战略性推动团队的目标。


  尽管度量的重要性已经一次又一次地被时间证明,但许多企业仍未采用正确的方法或还没有足够强调度量系统。这主要要归咎于CRM项目度量中存在的内在困难:


  1. 很难区分CRM产生的效果,在中国尤其如此。


  2. 较之其他一些媒介,CRM缺乏全球认可的度量标准。


  3. 同一客户账户的销售,营销和服务成本都是分离的,即使它们同是来自直接的客户互动。这种形式使得企业很难计算客户的获取成本和服务成本——而它们又是任何客户收益率分析中两个极为重要的因素。


  4. 目前的审计系统都是各自为政的,这与企业分离的运营方式有关。它使得在整个企业内对客户形成统一的观点变得困难重重。


  5. 传统的度量方式并不考虑不同客户段之间的成本差异。导致企业可能因估价过高而丢失有利可图的客户或估价过低而吸收无利可图的客户,最终两相抵消。


  这引发了另外一些问题:“要度量些什么?”以及“如何度量?”每个行业都有其自身独特的关键性绩效度量标准,不过总的归纳起来可以分为以下几点:


  1. 演变: 新客户,高危险客户,最有价值客户,流失率等等。


  2. 成果: 销售活动,促销回馈,客户响应,拜访客户或前几者的结合。


  3. 质量: 客户信息的收集和讯息的交流等等。


  集成各种不同接触点的数据才能完成上述度量(例如:采购,网站,呼叫中心,促销等等接触点)。一旦这些信息被正确地集成入企业数据库,并经过过滤剔除重复数据之后,企业就必须开始确定驱动利润的关键绩效度量标准。只有在认真执行完了以上的流程之后才能精确地度量所获取的信息。


  许多企业都败在这一点上。它们没能正确地收集,集成和度量数据,因此也无法明确地了解CRM项目到底为它们带来了哪些利益哪些损失。没有实质性的收益支撑,企业就很难为CRM项目预算正名。在这一点上管理人员们总是只看投入而无视回报。那么随后呢?他们要么就把项目搁置要么就干脆完全放弃了,还错误的总结出CRM根本没有用。


  在分析了过去一些CRM项目之后,我们发现成功的关键在于强化企业目标,建立一套可靠的CRM度量机制,以可靠、高效、专注于客户的数据库管理系统来支持CRM项目。


  这些事情说起来容易做起来却难。不过我已经说过,遵循上述归纳的流程(同时把数据管理的工作外包给经验丰富、值得信赖的供应商)将帮助你大幅降低成本、提升收益率并取得最终的成功。


  关于作者


  Gabrielle Chou是ChinaLOOP的执行董事(CEO)。ChinaLOOP为中国市场提供专家意见,服务和产品以支持客户管理和直接营销。


  Gabrielle致力于为中国带来最新的营销信息技术。凭着她对中国的了解和激情,她领导ChinaLOOP在中国市场走向迅猛发展的道路。


  随着ChinalLOOP于2000年7月落户上海,Gabrielle开始着手数据采集的许可。这些数据是大型客户行为数据库的基础。她出色地为许多ChinaLOOP经手的国际知名品牌打造了成功的CRM策略。


  Gabrielle同时还是中国直接营销协会的主席。


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