案例研究:平安保险CRM,一站式服务软硬兼施

    |     2015年7月12日   |   会员信息   |     评论已关闭   |    1517

||2004-07-15


  如果把电话中心仅仅定位为专业的作业方式,容易导致虽然专业但是没有热情。客户服务需要的是热情,而热情不能通过强制力实现,而是要靠“激发”,让员工接受、肯定这份工作。


  一张饼状图展现出平安保险的CRM三大要素,饼被一分为三:IT、培训和管理。


  詹丽娟在上面加了一个人,“不管是IT还是流程,CRM最关键的因素是人”。詹丽娟目前是中国平安人寿保险股份有限公司全国电话中心的总经理。平安是为数寥寥的获得2004年CRM论坛大奖的中国企业之一。


  在詹看来,注重同理心管理是平安CRM的成功所在。


  服务理念和内容


  詹丽娟有一个例子来说明CRM的作用:在台湾二三十年前,没有电脑的时候,一般人最怕的是户籍的迁入和迁出。在当地政府的户政事务所里,一个窗口,半开着,只能看到里面办事人员的半张脸,而且态度通常不友善,被称为“晚娘的面孔”,而且话不一次说完,迁移者排队等待之后,被问道:“你身份证带了没有?”迁移者只好骑车跑回去拿。回来之后又问:“户口本带来了吗?”……经常要跑5趟才能办好。


  后来,政府进行了改进,电脑化了,进去大厅自己找,分区分理,通常要一个小时办完。


  而现在迁移者先打电话,了解要带什么,到大厅之后有义工引导,询问“您住哪里,要做什么”之类,分散的服务变成了一站式服务。


  而CRM就是协助企业将来来去去的流程变成一条直线。


  CRM要提供更好的服务有三块:IT,软硬件;流程分析———IT软硬件方面大都没有问题,流程分析可以根据客户的要求做;此外就是培训。


  平安的服务理念是3A(ANYTIME,ANYWHERE,ANYWAY无论何时、何地、何种方式)。基于3A理念,平安建立了3A服务网络,包括全国电话中心、互联网中心、门店服务中心和业务员直销系统四个单元。网络的建立,被平安认为是关系到未来十年竞争能力的举措。


  作为平安3A服务重要部分,平安的电话中心2000年7月开始运作,至2001年7月实现寿险全国36家二级机构及其下属机构的寿险咨询、电子商务与证券服务。现在已经实现了24小时人工服务。电话中心以寿险为主,呼入、呼出服务为主要服务形式,服务于平安客户、准客户和平安业务员。覆盖了保全业务、理赔报案、各类咨询、保单查询等服务项目。2003年,电话量达到1427万,其中人工达到1024万。电话中心全职、兼职人员共有600人。


  电话中心在全国范围内开通95511电话服务专线,实现了呼入、呼出、查询、生成各种报表等功能。对外为客户提供产新信息咨询、业务咨询,以及投诉处理、理赔、缴费、转帐等项目,对内储存、分析和转移客户信息。


  从功能来说,平安的电话中心则分为三大块:IVR语音服务,通过语音系统的交互,提供24小时的语音服务,客户可以听取险种信息、公司情况等介绍;输入有关信息,客户可以获得保单、业务员相关资料;人工呼入服务,专业咨询人员提供寿险保单查询、咨询、保全变更、理赔报案、投保咨询、预约服务、投诉处理六大业务和电子商务的相关咨询。理财专家提供理财咨询;人工呼出服务,定期与客户进行莱西回访,开通业务员品质调查、保单跟踪回访服务、客户生日回访、保单周年回访以及客户留言回复等业务,以拉近公司和客户距离。


  “保险是无形的商品,服务是无所不在的,客户应该随时拿捏得到的。”所以,詹丽娟强调电话中心服务包括理赔和咨询等公司所有的业务。其中咨询所占比例比较大。


  平安的全国电话中心设在苏州,考虑到各地文化的差异和业务的差异,平安将全国的95511电话中心分成三个区。华南区、华东区和西北区,这种划分并非完全按照地域,如北京被划在华南区。而上海由于服务量特别大,将要被单独划出来。


  “同理心”管理和培训


  詹丽娟一再强调,CRM系统的因素和流程的因素只占20%,因为系统可以引进,现在的IT已经足够发达,流程也可以通过IT构建好。管电话中心很多原理都是管理工厂一样:输入ID,输入保单号,选择服务项目、服务形式。确认之后,问什么问题,怎么回答,跟工厂一样按照固定流程运行。而其中最重要的因素是员工的热情。


  目前,平安电话中心,服务人员专职的为多,兼职的比较少。根据詹丽娟过去的经验,兼职的只能做一些简单的工作,对公司的忠诚度和凝聚力比较低,而且容易造成培训资源的浪费。


  平安电话中心以前是本科学历员工较多,现在则是专科比较多。电话中心服务人员英文叫CSR,翻译成中文是坐席员。而其实保险是复杂的商品,电话中心的业务有很多专业的东西,造成人员流失的原因之一是很多人感觉这只是个“接听电话的工作”。很多员工当告诉别人自己在平安工作时比较自豪,但是谈到具体的工作时不免“气短”。直接影响到士气,平安正在考虑将这一称呼变更为“专业咨询员”之类的称呼。


  和其它很多呼叫中心、电话中心一样,平安的电话中心的工作人员也大部分由年轻的女孩子构成,占到比例的80%,平均年龄24岁。而国内的孩子从小是“小皇帝”,很多人合同期内辞职交10000元左右的违约金时都面不改色,这些人容易心理比较脆弱。詹丽娟把他们用国外的说法叫“草莓族”——外表光鲜漂亮,穿着谈吐得体,由于接受良好的教育,也有内涵。但是承受压力的能力不够,就像草莓一样不能承受重压。甚至洗过之后就容易烂掉。


  而电话中心的工作不像其他地方,服务的对象是人。不像工厂的作业员制造一颗螺丝,切一个板子,可以面无表情,一直重复。如果把电话中心仅仅定位为专业的作业方式,容易导致虽然专业但是没有热情。没有热情,即使员工按照平安的要求该讲的话讲了,但是效果完全不同。通常声音比较低沉通常被让人觉得是没有感情。公司会要求对方声音可以活泼一点,平安也在质量检查的时候增加了态度和口气。但是,即使是活泼的、高昂的语气没有激情也让人感觉敷衍。客户服务需要的是热情,热情不能通过强制力要求员工就能实现,而是要靠“激发”,让员工接受、肯定这份工作。


  热情从哪里来?詹丽娟的答案是从公司文化来。她不会给员工太大的压力。并且在休息室布置了一大片的大镜子,让员工在里面跳舞唱歌。因为员工都很年轻,不“能让他们坐在那里听古典”。这样让员工派遣工作的枯燥感,以愉快的心情工作。


  詹丽娟说,底下的干部,如果到她那里来告状“下面的员工哪个好,哪个不好”。詹丽娟会告诉她“你更不好”,没有替员工解决问题,没有培养他们。通常这种干部大多三十岁左右,詹丽娟会让他们想想,自己二十多岁的时候能做到什么?要用“同理心”考虑问题。否则“四个指头指对方,一个指头指自己”对方会比较敏感。


  另外,平安从内部调研得到的消息表明,电话中心员工最大的抱怨和不满是他们觉得自己没有未来,谈到自己是在平安的寿险集团“接电话的”就气短。但是,詹丽娟认为电话中心的员工素质是最好的,他们培训优良,并且能够在电话中心了解公司完整的业务流程。应变能力非常快,每一分钟都在处理紧急事务。其他部门的人员很难胜任。在平安的电话中心,设有专家席位,电话中心有时希望专业部门来帮助接几个电话,他们常常不敢来。


  现在其他部门经常会到电话中心要人。平安的“专业咨询员”划分几个类别,如果做得好就可以成为组长,走上管理的路线。另外一个发展路线是专家坐席。电话中心跟其他部门,如核保理赔等部门谈好了,专家坐席的人跟其他部门挂钩。此外,如理赔,员工可能通过理赔考试之后,公司可能把她平调到理赔部门。


  “将心比心,大家会觉得这是个接电话的工作,他很喜欢调到另外部门。”而且长期在呼叫中心工作,容易导致耳朵、喉咙受到伤害。


  这样为员工设计好未来员工感觉到有希望,其他部门也愿意。当然平安对这些员工有要求,要经过哪些培训,如寿险,要做到专家坐席,要通过至少两科专业寿险考试,拿到执业资格。要到其他部门要通过平安公司内部的核保理赔的考试。这样员工有了新的方向。


  另外,詹丽娟还经常鼓励员工学习英语,到各种补习班去学习,以提高他们的技能。


  公司的很多培训是在其他部门的,如在总部的核保、理赔、客户服务部或者保费部学习,或者到分公司去。因为客户中心都是室内工作,常常不了解外面的工作。


  最近,平安正在进行“魔鬼训练”。公司将容易被客户抱怨或者引发分歧的问题调出来———不管这个问题是客户的问题还是员工的问题。让资深员工扮演争执的客户,进行实战演习。这样让员工身经百战,就像穿了一个“甲胄”一样,四平八稳,面对客户时信心十足。詹丽娟认为,这种培训是最重要的,相比之下,那种“保险是什么、核赔的流程是什么”等问题其实从资料库都可以查出来。


  最近有个软件公司来和詹丽娟谈,说系统可以做到了解员工是去厕所,还是去喝水,时间可以控制到几秒。但是詹却反对,她说“我还想取消呢”,因为去年9月她刚来这个公司,做了太多改革生恐员工承受不了太大的压力。“不过我早晚会做”,因为电话中心需要把员工当成成熟的人来看待,要有自己的KPI。目前,平安从小区,到小组,到个人,


  每个人或单位都有一个生命曲线,随时知道自己做得好和不好。詹丽娟最反对的是年底大清算,她希望问题发生的第一天就能纠正最好。


GreaterChinaCRM

责编:admin

转载请注明来源:案例研究:平安保险CRM,一站式服务软硬兼施

相关文章

噢!评论已关闭。