标杆案例:贝塔斯曼呼叫中心

    |     2015年7月12日   |   文库   |     0 条评论   |    879

客户世界||2005-06-07

标杆案例:贝塔斯曼呼叫中心


人性化的服务源于人性化的管理


| 来源:客户世界 | 2005-06-07



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基本情况
贝塔斯曼集团创建于1835年,是全球四大传媒和娱乐集团之一。贝塔斯曼向全球提供丰富人们日常活的产品和服务,在各大媒体市场处于遥遥领先的地位。贝塔斯曼直接集团整合了媒体产品直销业务,是贝塔斯曼集团除内容(出版、电视、音乐、杂志报纸)和传媒服务之外的第三大业务支柱,目前代表了贝塔斯曼集团在中国的主营业务。上海贝塔斯曼文化实业有限公司隶属于贝塔斯曼直接集团(中国),成立于1995年2月。目前在中国拥有近150万的贝塔斯曼书友会会员和网上顾客。
贝塔斯曼呼叫中心建立于书友会成立初期——1997年,从最初二十几名员工负责简单的热线接听、来信回复工作发展至现在近150名员工分别在呼入团队、电话营销团队、信件、邮件处理团队为客户提供服务。呼叫中心目前年平均处理来电超过400万个,外拨电话超过200万个,短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万,为全国的贝塔斯曼书友会会员及在线客户提供了方便、快捷的多渠道沟通体验。

管理指标
贝塔斯曼呼叫中心设定了各项管理指标(参考标杆比对),并以此为目标,通过合理、有效的管理去实现。指标中除了非常重要的服务水平(service level)、放弃率(abandon rate)等注重效率的KPI之外,还有注重有效性的“one for all”指标,在其呼叫中心有这样一句口号“只要您一次联系,我们就能为您解决所有的问题!”它体现了贝塔斯曼人性化的服务,久而久之也在其呼叫中心形成了一种文化。目前贝塔斯曼的“one for all”达到90%。2005年,还会通过流程的不断优化让更多的客户享受到“one for all”服务。

没有好的员工,就没有好的客户
书友会所拥有的近150万会员都是指目前仍与书友会有联系并在购书的有效会员,想要将这些客户留在书友会并继续提升他们,最终还是需要员工代表公司与客户建立良好的关系。如果员工的积极性不高,专业技能差、满意度很低,就不会为客户提供优质的服务,如果客户得不到满意的服务,就不会继续留在书友会购书。所以,贝塔斯曼坚信“没有好的员工,就没有好的客户”,想要员工为客户提供好的服务,还必须从人性化的管理入手。

把好招聘关
公司的人事部会先将经过初步筛选后的应聘者引荐到呼叫中心,接下来,应聘者将会被考核一些适应该岗位的基础技能(如:中文输入速度、中文听写等),更有意思的是她们还需接听一个模拟客户来电,当然公司不要求她们提供完全正确的答案,但她所具备的客服意识、表达能力、理解能力、反应能力及语言能力就尽显无遗了。通过了基础技能测试的员工才能有机会进入下一轮主管面试。通过主管面试的应聘者会被安排在一位老员工身边4个小时以上,这样不但考验了应聘者的耐心,更是让她能多了解今后她所从事的这份工作,虽然有些应聘者会在面试过程中选择放弃,但这样的方法能减少在她们今后工作后才发现不能适应再要求离职的概率。通过面试的员工需参加为期三周的入职培训,培训师会帮助员工建立对行业的认知、对企业的信心、对业务的熟知、对工作的热情,最终能够通过考核的员工,才能被批准正式上岗,为会员服务。

针对性培训
客户服务工作看似简单,但不具备良好的心态和专业的素质是无法为客户提供优质服务的。贝塔斯曼也为所有的在职员工提供复训的课程,并有针对性地划分成三档不同的适合人群,分别是“入职时间小于2年”,“入职时间大于2年”和“组长以上级别”。对入职时间不到2年的员工,贝塔斯曼更多的是加强对员工服务理念的灌输、专业知识、内部流程的巩固及客户服务技巧的提升;针对入职时间较长的员工则注重能力的培养和建立团队精神;而对于组长以上级别更多是教授一些适合管理者的课程,如:演讲技巧、时间管理、领导力训练营等等。并配合一些可以下午电话低峰时间的短时间小课,将部分在质量抽查中存在问题的员工聚集在一起,进行一些日常案例的学习与分享,做相应的指导和改善。

营造良好氛围
贝塔斯曼的呼叫中心采用的是开放式的空间,邻座之间没有用隔板隔开,每个员工都有自己较宽敞的工作台,工作区域四周充满绿色植物,这样即可以减少压抑的感觉,也不会因为彼此近距离的工作而使噪音影响邻座。由于呼叫中心的员工从早上9点工作至晚上7点,要在公司度过10个小时(每周休息三天), 公司除了给员工一个明亮的工作环境外,也在员工休息区放置了报刊杂志架、CD机等一些可以帮助员工放松心情的物品,并时常在内部公告栏中张贴一些员工会感兴趣的信息,如近期新放映的电影、内部活动的照片等,工作之余也能享受生活的情调,走出员工休息区,面对下一个客户时又会是一个好心情。在呼入团队工作区域的墙壁上有一个醒目的显示屏,非常清楚地显示目前的服务水平(service level)/等待接听(waiting call)/最长等待时间(the longest waiting time)等重要指标的情况,管理人员和所有的员工随时可以了解到实时的话务水平。公司在每位新员工的入职培训中就会教会他们如何看这些数字,以及所代表的含义。所以当大屏幕上显示waiting call超过5个以上时,员工们就会自觉地减少离座的次数,尽快接通每一位客户的来电。因为保证热线畅通不仅是每一位管理者的责任,而是整个团队共同的目标。

适时的激励
在呼叫中心这样一个人员多,工作量较大的团体,有效、建全的激励制度便是必备的良药。如果说,对于积极工作但能力不强的员工需要加强培训的话,那么对于具备较强的工作能力,但积极性不够的员工就要想办法激励他们,使她们释放出更大的潜能了。在此贝塔斯曼也做了多方面的尝试,如每一个月(季度、年)都在各业务块评选一位优秀员工,给予物质奖励并张贴荣誉榜,以此激励员工从服务质量、专业技能等多方面达到高绩效;每个月分别在呼入、呼出团队评选销售之星、最佳销售团队给予现金奖励并张贴荣誉榜,以此激励员工多做图书推荐的尝试;在每日在晨会中也会给当天生日的员工赠送部门小礼品(去年是绿色小植物),让她感受到部门对员工的关心;每个月的最后一个星期五下午,也是部门固定的“生日派对日”,所有当月过生日的员工会齐聚一堂,吹蜡烛,吃蛋糕;定期的员工满意度调查也是贝塔斯曼了解员工心声的一个很好的途径,公司从中得到了不少建议并实施。除此之外,晨会上的一个小小的口号,主管经常的口头表扬和肯定,都可以重新激发员工的工作动力。给员工规划一个职业生涯,而客户服务代表仅仅是一个开始……“您好!我姓*,很高兴为您服务。请问有什么可以帮您的?……”

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本案例原载于《客户世界》杂志2005年4月刊.

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