如何务实、高效地开好经营分析会？

导言

经营分析会是企业评估经营状况，发现运营问题，洞察市场机会，并制订下一步行动计划的，定期召开的重要会议。其重要作用体现在以下方面。

第一、落实战略。战略是企业对发展方向所做出的全局性、长远性谋划和决策。为了避免战略制订后被搁置一边，成为一纸空文，必须不断地对实施情况进行监测，如业务活动是否与公司战略同频共振？资源配置是否符合战略规划等。而经营分析会的作用就好象指南针，检验出企业活动是否落实在了正确的轨道上。

第二、提升绩效。管理学大师德鲁克说：企业经营绩效的取得是一个通过目标设订、追踪落实、问题改进三步曲，实现循环提升的闭环。通过经分会对企业经营现状详实的分析：一方面明晰目标差距、潜在风险，深究问题根因、找到解决办法；另一方面萃取经验、传承价值，以期固化优势、提升效率。从而助力于企业绩效的提升。

第三、洞察机会。从宏观经济、供给分析、细分市场、内部竞争、替代产业、发展机遇、政策调控、技术演进等维度发现市场价值的转移趋势、未被满足的需求、潜在的市场机会等，从而提前布局，抢占先机，开启新的发展里程。

第四、统筹协同。通过经分会，提升各部门间的协同性。一是促进沟通。打破部门壁垒，信息快速、准确地传递到各机构、责任人，解决信息不对称的问题，提升沟通效率；二是提高资源的利用效率。确保各部门专注于自身的强项领域，避免职责交叉、重复投入、浪费资源；三是利用会议互动交流机会，促进不同思维方式和专业知识的碰撞，启发灵感，快速找到问题最优解。

第五、指导经营。有一句管理名言：凡是会议，必有结论。这是说会议不是为开会而开会，不是为分析而分析，开会的目的一定是为解决一方面的实际问题。经营分析会在分析、研讨的基础上制订下一步的计划，作出决议，可以有效地指导企业经营。应该说，相比分析，决议是经营分析会更有价值的内容。

从上述五方面重要作用来看，经营分析会的确是企业经营业绩的重要抓手，理应脚踏实地。但咨询公司市调发现，企业不重视，甚至经营分析会只是在（认真）走过场的情况仍然屡见不鲜。要改变这种现状，除了转变思想、转变作风外，提升管理水平，科学地开会也很重要。以下本文就从会前、会中、会后三大环节与大家分享一下如何务实、高效地开好经营分析会。

一、厉兵秣马，会议文章从会前作起。

在经分会前做好准备工作一方面是为了清晰会议目的，聚焦主题，排除干扰；另一方面将一些会上需要做的工作提前到会前，可以起到提前思考、启发思路，节约时间的作用。

1、会议时间。

经分会应该什么时候召开？首先，既然经分会是为了解决生产经营中的实际问题，应该按月召开。因为，月度是衡量企业经营现状的最佳时间段，接季则太缓，难以对市场变化和自身问题做出快速反应。一些企业在月度经分会的基础上，季度末的月份合并召开月度、季度经分会，其好处在于可将月度、季度小结结合起来。其次，每月什么时候召开经分会也有讲究，最合理是月初的几天。因为一方面月初才能获取完整的上月经营数据，分析才有着力点；另一方面，经分会的作用还在于制订月度计划，在月初制订当月计划就与生产经营结合起来了。再次，会议召开应该保证责任人大部都能出席，如果经分会约定俗成一个较为固定的时间，则可减少参会时间协调的难度。

2、参会人员。

原则上应该只安排帮助会议达成目标的人和会议结论实施中涉及或需要配合的人参会。所以，无关人员，不需发言、不需参谋、不需决策、不需实施的人员不参会。而且，有些人员也不必全程到场，可以根据需要阶段性参会。关于严控参会人员，很多公司都有比较经典的举措，如亚马逊公司的“两个比萨饼”开会原则：一个会议的参会人员一共吃两个比萨饼就可以吃饱，按这个方法，参会人员一定是比较精简的。另外，谁在会上做汇报谁参会。这有一个案例。新中国刚成立之时，一些部长对周恩来总理的工作风格不太适应。总理的提问目光独到，而且一追到底。因为很多部长都是革命战争年代走过来的老干部，对国家建设的业务不太熟悉，向总理汇报工作时总爱带上下属（代为陈述或补充）。这被周总理戏称为：一汇报工作就一家几代人都来了。总理的要求很明确：一级要负责一级的事，自己的事自己要明白，干部就不应该当“传声筒”。

3、数据准备。

会前提前准备好数据。这可能存在两个问题。一是数据口径不一致。各方分析自然就不在一个频道上，时常为了澄清、统一数据口径而扯皮，浪费时间。有效的做法是公司经营数据统一由一个部门提供（如财务部）。一些业务数据只能由责任部门提供的（如市场容量、份额等），也应注明数据来源，保证数据准确性；二是堆积数据。只将数据罗列上去，须知术业有专攻，要让参会的人员明白这个数据是好还是不好，就应该有一个标准进行比较，如和自身历史数据比，与行业内较好水平比等。

4、重点命题。

会前可根据公司经营现状，针对性地提出一些重点命题，要求与会部门重点思考、分析、阐述，这样做的好处是议题聚焦，集中精力解决当前的主要问题。

5、前置安排。

在会前就将相关会议资料下发与会人员：一方面，对兄弟部门会议提报资料进行会签，做到心中有数；另一方面，如果涉及问题解决，提醒大家提前提出解决方案，会上只是对方案进行讨论，以节约会议时间。

二、澄源正本，会中迎难而上有路径。

经分会的目的是为了解决生产经营中的相关问题。所以，把握好极简主义、问题导向、敏锐洞察、务有结论四大原则是高效开会的关键。

1、极简主义。

2025年初，美的集团董事长方洪波签发文件《关于简化工作方式的要求》。无独有偶，几乎是同时，名创优品创始人叶国富也下发内部信《让简单成为我们的灵魂》。这两个文件的核心要义都是向“形式主义”告别。相关内容包括：内部沟通严禁使用PPT，含工作汇报、总结规划、述职答辩等；少开会，开短会，严禁下班时间开会；严禁喊口号、举拳头等形式主义等。很多职场人都深感繁文缛节之苦，如PPT，未必能将问题讲述得更为清楚，不产生效益，却要花大量时间美化、修饰。所以，经分会应该按照极简主义的原则，重内容而不重形式。因为唯有简单，才能高效。

其次，极简主义开会还指要摒弃“假长空”，倡导“短实新”的文风。行文能短则短，短文章讲长故事；并且言之有物、言之有据，有理不在言多。一直以来，觉得越详尽就越能表现水平的大有人在，须知，自己的时间和与会人员的时间都是很宝贵的。所以，经分会有必要对每个人的发言时间和材料篇幅严格限定。这考验发言人的能力。如何做到言简意赅？业内有很多的方法、模型。如，麦肯锡公司有一个30秒电梯法则：要求所有业务人员能在30秒以内口头将一个比较复杂的方案向客户讲清楚，并且还能引起他们的兴趣。其要点包括：结论先行、论据支持、总结陈词。

2、问题导向。

有管理学家说：发现问题、解决问题、改进提升是企业经营改善的必由之路。

（1）暴露问题很难吗？

先体会一个案例。会上，下属眉飞色舞地报告说：今年五谷丰登，民众富足。领导听后要求谈一谈存在的问题。下属继续说道：要说问题，也不是没有。主要是对丰收之多（的粮食）没有充分估计，所以粮仓建设不足，导致一些粮食没有及时入仓被雨淋而发生了霉变。领导苦笑：粮仓都装不下了，看来这也是令人高兴的问题呢......其实，不愿意暴露问题、或者问题均来自于天灾及别人、或者发现的问题也不是什么问题等做法也不能全部怪发言者，企业的文化有很大作用。《论语》记载：一次子路、曾皙、冉有等学生陪孔子坐着时，孔子要求大家谈一谈各自的想法和抱负。孔子鼓励大家说道：不要因为我的年纪比你们大一点就不敢讲了。于是，各学生畅所欲言。同理，如果经分会开成了批判会，则人人自危，都不敢暴露问题了。所以，一方面要按“人为重”的原则，不倡导随意否定他人的观点；其次，明确经分会的定位，奖励和处罚都不是在经分会上应该做的事；第三，换位思考。光是指责式的“事后诸葛亮”没有任何意义，因为此一时，彼一时，人站在自己的立场有时很难体会别人的困难；第四，那怕败得再惨，也要发掘做得好的地方。这不是以功覆过（以功劳弥补过错），功是功，过是过。什么时候都应该发掘闪光点，将好的做法固化下来。

（2）问题分析中需要关注的问题。

管理链条分析：一旦出现了问题，应该按系统思维原则，针对全管理链条上相关的因素逐一分析，而不是孤立地看某一个环节，抓住一头是一头。如分析销售目标未达成这个问题：首先看目标。目标是否已设订？是否分解到各区域，个人？是否有比较笼统让人不好理解的目标，如实现市场份额的提升（提升多少）等？目标是否每个人都认可？其次是行动计划。是否制订了详尽的行动计划，是否合理？资源配置是否到位？第三是销售团队。用人是否得当？人员组合是否合理、互补？激励措施是否得当？第四是营销组合方案。产品、价格、渠道、促销方案是否合理？市场、客户反响如何？第五是销售过程。客户拜访、市场推广、顾客拉新、渠道拓展等销售必要动作是否执行到位，是否达成了既定的过程指标？第六是员工提升。是否提供了有效的人员技能培训，公司的几大平台赋能是否有作用，有力？员工在遇到困难时是否给予了足够回应、支撑？第七是数字化工具的应用。数字化工具是否运用了，是否好用？第八是文化的引导是否有效？等等。

根因分析：根因即表面现象后面的真正原因。根因分析可能存在两个问题。一是肤浅归因。找到的原因只是表面的、碎片式的，并非问题的根因。这一方面可以通过5Why分析法：基于事实连续多问几个为什么（一般3至5个），以期触及问题本质。如系统非正常停机比率上升的原因。第一次追问，回答原因是BUG导致；第二次再问，为什么BUG增多？原因是维护不足；第三次追问，为什么维护不足？原因为考核漏洞......另一方面，破除肤浅归因还可以用抽样分析法，即：针对一类问题，在样本太多，难以全量核查的情况下，随机抽样一小部分进行详尽分析，得出的结论往往能代表这一类问题；二是归因于外。（问题）是不可抗力造成的，如宏观经济不好，市场低迷；是别人的原因造成的，如丢失大客户的原因是客户的要求太过于怪异，无法合作；产品卖不出去是因为研发滞后，产品没有竞争力等等。《孟子》云：行有不得，反求诸己。意思是有问题要从自己身上找原因。华为有一种文化，所找到的问题根因一定要落实在自身的产品改进、流程优化、人员提升等方面才算合格，因为只有这样问题才有解决的可能。

3、敏锐洞察。

敏锐洞察即机会及风险分析，这是关系到企业成败的关键问题。马云预见到了电商的巨大发展机会，淘宝天猫、阿里巴巴、支付宝成为了移动互联网风口起飞的雄鹰；柯达虽然发明了世界上第一台数码相机，却将之束之高阁，在全球数码化浪潮中一败涂地，从往昔独孤求败沦落为今天销声匿迹。经分会正是企业机会及风险分析最基础的单元。如何进行机会及风险分析？可通过行业、客户、竞争、政策、技术五个维度。看行业是指通过市场容量、业务增长/下降趋势、竞争格局等指标判断行业是处于快速发展区间、平稳过渡区间还是市场饱和区间。看客户是指分析存量客户粘性、忠诚度，新客户开发进度；研究客户需求、痛点；考虑如何组合自身资源以适应客户价值变化。看竞争是指通过对竞争对手战略、产品、渠道、KPI的分析，评估自身的优劣势。看政策是指研究国家、部委的指令、指引，找准企业的定位。看技术是指高度重视5G、云计算、人工智能、物联网、区块链等新技术，积极布局，用新技术提升生产力。

4、务有结论。

（1）计划制订。

计划制订应该遵循以下几个原则。第一、以事实为依据的原则。制订计划时以客观事实为基础，而非拍脑袋，凭感觉。如SWOT框架，通过优势、劣势、机会、威胁分析，最终形成SO（将自身优势与外界机会相接合，发挥最大效应）、ST（凭借自身优势将外界风险转化为有利因素）、WO（以机会为牵引，规避或改进自身的短板）、WT（采用灵活策略，先稳住阵角，再图稳步提升）四大策略。第二、求之于势，不责于人的原则。“求之于势，不责于人”出自《孙子兵法》，意为开阔思路，找到好办法、巧办法，而不提倡苦战，使笨力气。如市场策略要讲究“人无我有，人有我优”，不与对手进行红海竞争，不采用“灭敌一千，自损八百”的方案。第三、可落地性原则。按5W2H落实计划的每个环节，保证可落地：What（是什么），明确要做的事情； Why（为什么），将动机、意义讲清楚，便于理解要达成的效果； Who（谁），指定责任人； When（何时），定好时间节点，如开始时间，阶段安排等； Where（何地），实施的地方，场所等； How（如何），描述方法和步骤，具体应该怎么做； How Much（多少钱），预算是多少，资源配置有哪些，成本应该如何控制等。

（2）结论拍板。

充分论证：议题结论拍板前首先要鼓励相关人员各抒己见，仁者见仁，智者见智。会议的好处就在于这个平台上能够充分展示每个人对问题的立场、思路、思考角度等，从而呈现出不同的观点，创新的、激进的、保守的、夸张的都欢迎。其次，重要的论题应该从正、反两个方面进行论证。通常，提出议题方都会提供建议的解决方案，并论证这个方案是可行的。如果与会人员按这个思路进行论证则容易陷入思维定势。管理学上有一个办法是“不可行论证”，即：专门找另一组人，他们的任务就是论证上述的这个方案不可行。这不是走过场，而是说事物都有利弊两面性。如果我们先入为主就认定了一个方案可行，则可能更多地是从利的方面去论证，对弊一带而过，甚至视而不见，给企业带来潜在的风险。通过利弊两方面充分论证能让大家以公正的立场去看待问题，决策更为理性。

杜绝一言堂：与会人员对议题发言的顺序有讲究，原则上领导应该最后发言。这样做的好处，一方面领导可以充分收集大家的意见；另一方面，很多人都有从众的心理，领导都先发言定调了，大家可能就都附和了，从而变成了“一言堂”。其次，重要议题的拍板原则上应该通过小组投票决策的方式。

三、闻令而动，会后快速落实决议部署。

如果没有会后的快速落实，会议将沦为形式主义，空谈误国。唯有决必行、行必果，会议方能成为推动经营的“发动机”。

1、发布任务。

会后以会议纪要的形式发布需落实的任务清单。需要注意的是，清单的作用并非单纯的文字记录，而应让其成为实施的“行动指南”。

第一、按SMART原则明确目标。SMART原则是指：Specific（明确的，清晰的）；Measurable（可衡量的）；Achievable（可行性的）；Relevant（相关联的）；Time-bound（明确完成时限的）。

第二、明确责任人。确保每一任务都有明确的责任人，两个以上的责任人则要区分牵头人和协同人，描述清楚各自的职责、分工，以免责任不清或多头负责。明确责任人的同时，还应同时赋予所需的权力和资源来完成任务。

第三、明确验收标准及奖罚条例。

2、跟踪落实。

及时沟通：对会议任务清单的执行、实施情况建立常态化沟通机制。牵头人、协同人、相关部门间定期、不定期分享进展情况，避免信息“黑匣子”，让大家做到心中有数。

检查督办：指派专人对任务的完成情况进行检查。如任务是否按时间节点在推进，是否达成了既定的目标，是否存在问题及风险等。针对执行中存在重大偏差且暂无改进计划的重要任务要正式下发督办通知，必要时关联绩效，推动责任人立即采取措施，保障目标达成。原则上，后期经分会首先要对上一期经分会发布任务的完成情况进行通报。

优化调整：实际执行过程中，可能出现预料外的，内、外环境发生重大变化的情况，导致任务无法按原计划继续实施，这需要完善反馈机制，并进行重新论证、优化调整。

3、经验沉淀。

经分会是企业经营的一次较全面的复盘，将经验进行沉淀，可以延伸企业的大数据，并为后续提供指导。如成功案例库-提炼已验证成功、有效的策略，经典的营销战役等；失败案例库-反思失败的案例，以期惩前毖后，避免二次踩坑，犯同样的错识；工具模版库-分享并在全公司推广运营得好且能提质增效的工具，如管理小程序、大模型智能体，市场推广模版、行销APP等。

综上所述，经营分析会是企业落实战略、提升绩效、洞察机会、统筹协同、指导经营的重要会议，是企业经营业绩的重要抓手。企业可按会前、会中、会后把握好关键环节，务实、高效地开好经分会，为经营发展保驾护航。

《客户世界》创办于2003年1月，是中国客户服务与数字运营行业的旗帜媒体。本文刊载于2025年玄冥辑（总第240期），本文作者：陈浩来自中国移动在线营销服务中心四川分中心；联络编辑：edit@ccmw.net