从“喜欢”到源自内心的“Love·热爱”——极致正向体验（EPE）的设计与运营

很多年以后，人们或许已经记不清一家航空公司的票价，也记不清一家酒店房间的面积，甚至记不清一次服务提供的具体过程。但他们往往会记得与人交互的某段历程、被打动的某个时刻。

他们会记得某位空乘曾经认真安抚第一次乘机的孩子，并始终记得他的名字；会记得某位酒店员工在自己无助的时候主动伸出的援手；会记得某位主管在职业生涯的重要时刻给予的一句认可与辅导。

这些瞬间往往并不宏大，甚至不一定出现在企业的服务标准之中。但人们会记住它们很多年，有时甚至是一辈子。

为什么会这样？

这是国际知名管理思想家  Marcus  Buckingham  在新书《Design Love In》中试图回答的问题。

过去二十多年，企业投入了大量资源研究客户满意度、客户忠诚度、客户契动Customer Engagement 以及员工契动Employee Engagement （中文主流依然将后者翻译成“员工敬业度”，谬也）。然而  Buckingham 发现，企业研究了太多满意度，却很少研究那些真正改变人与组织关系的重要与相关体验。

因为满意往往只是开始。

满意意味着客户没有失望，员工没有不满；忠诚意味着关系得以维持；契动意味着主动参与和投入。但在这些之上，还存在一种更深层次的关系——热爱。

客户不会因为广告而热爱一个品牌，员工也不会因为口号而热爱一家企业。真正能够形成热爱的，往往是那些令人难忘的体验。

Buckingham 将这种体验称为  Extreme  Positive  Experience（EPE），即“极致正向体验”。

长期以来，企业体验管理更多关注如何减少负向体验：减少投诉、缩短等待时间、优化流程、提升效率。但没有负向体验，并不意味着拥有正向体验；拥有正向体验，也不意味着能够形成长期记忆。

一家航空公司准点起飞，是应该做到的事情；一家酒店房间整洁舒适，是基本要求；一家银行业务办理顺畅，也是客户理所当然的期待。这些体验能够避免客户不满，却很难让客户主动向朋友讲述。

真正会被记住、被传播、被反复回忆的，往往是那些超出预期、触动内心的体验。

Buckingham 在研究中发现，人们给某项服务打五分与打四分之间，看似只有一分之差，但背后的体验往往截然不同。四分意味着满意，而五分往往意味着感动、认同，以及愿意主动推荐。

这正是 EPE 的价值所在。

客户最终记住的，不是流程；员工最终记住的，也不是制度。他们记住的是感受：被看见，被理解，被尊重，被认可，被信任，被支持……这些感受最终沉淀为体验记忆，并进一步形成情感连接。

从这个意义上说，极致正向体验并不是服务动作的升级版，也不是简单的惊喜设计。它的本质，是人与人之间真实连接所产生的情感价值。

而这也引出了一个更重要的问题：如果极致正向体验如此重要，那么它究竟是偶然发生的，还是可以被设计和运营的？

Buckingham 的答案显然倾向于后者。

许多极致正向体验都发生在客户历程中的关键节点和情绪转折点，例如第一次接触、遇到困难、问题解决、重要决策、成功达成目标以及离开与告别。企业如果希望创造更多 EPE，就不能只关注标准流程，而需要识别这些关键节点与时刻，并围绕它们进行体验设计。

与此同时，极致正向体验的递送几乎都来自员工的主动创造，而不是流程的机械执行。因此，企业不仅要设计客户体验，更要创造能够支持员工发挥创造力的环境。员工是否被尊重、是否被认可、是否拥有授权、是否能够感受到自己的价值，都会直接影响他们创造极致正向体验的能力。

事实上，员工体验与客户体验之间并不存在清晰的边界。被尊重的员工，更容易尊重客户；被认可的员工，更容易认可客户；被看见的员工，更容易看见客户。

当员工体验中的极致正向体验不断出现时，它会自然转化为服务现场中的积极行为；而这些积极行为又会进一步创造客户体验中的极致正向体验。

于是，员工体验与客户体验形成了一个正向循环。

如果说满意度代表企业达到了客户预期，那么极致正向体验则代表企业创造了超越预期的价值；如果说忠诚度意味着关系得以维持，那么极致正向体验则意味着关系开始深化；如果说契动意味着参与和投入，那么极致正向体验则有可能进一步孕育出源自内心的热爱。

对于未来企业而言，一个值得持续研究的问题或许已经不再是“如何让客户满意”，而是“如何持续创造那些让客户和员工终生难忘的极致正向体验”。

因为真正推动高度忠诚、持续契动与发自内心热爱的，往往不是那些日常而平凡的体验，而是那些少数却关键的经历与时刻。

而识别这些节点、设计这些时刻、运营这些瞬间，并将它们沉淀为组织能力，或许正是未来企业体验力建设最值得探索的新方向。

本文为《数智世界》原创作品，作者袁道唯为本刊总编辑。