关于多渠道客户中心服务优化管理的探索

panjl | 2017年8月31日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1602

移动互联网的快速发展造就了现今中国“互联网+”的繁荣景象。面对使用各类媒介工具的客户，传统的电话沟通服务形式单一且成效不显著，已不能满足如今客户的需求。身处互联网高速发展的时代，作为以服务客户为基础、以提升企业品牌价值为宗旨的客户中心，其走向服务转型、服务升级的多元化道路已是必然。

那么，如何做到发挥既有渠道服务成效，并进一步贴近客户，优化服务质量？我有以下几点看法。

一、积极主动，剖析客户期望

首先作为以服务为重点的客户中心，必须明确一点：没有哪一类渠道服务是和客户期望及满意度不相关的。众所周知，客户中心的第一服务对象是客户，最根本的服务宗旨是维护企业品牌形象。最直观的表现是，每一通电话，每一条信息都能实时为客户解读及解决。这势必要求客户中心的员工既要“闻弦音知雅意”，又要“快刀斩乱麻”。因此，在传统渠道服务过程中，客户中心主要是通过大量培训来提升客服人员的综合素质及专业知识，以此来提升直观层面的服务质量。那么，现如今，在媒体渠道方式多样化的互联网时代，我们是不是可以有更多新的尝试呢？比如，建立客户消费习惯数据模型，通过大数据分析进行渠道服务的权重设置及服务流程优化。

以信用卡为例，在中国发展已十年有余，客户类型不论是消费观念还是消费习惯，都产生了巨大变化。表现在信用卡形态、申请方式等方面，这样的变化尤为明显。如，在信用卡形态上，交通银行经历了传统磁条卡及芯片卡、趣味异形卡，到如今广泛推广的虚拟卡，方便客户快捷使用；信用卡种类上，基本标准双币卡、各类商超联名卡、商务航空卡，及如今的游戏类卡，信用卡使用群体的针对性越来越清晰；而从信用卡的申请渠道来看，实体柜台、销售上门、网络办卡到手机平台，信用卡的申请也越来越省事省心。这些变化离不开社会发展，更离不开对客户期望的时时关注及技术迭代。

通过对客户中心不同渠道服务的数据分析，我们能迅速分类不同年龄层、不同消费习惯人员的服务需求类型。例如，“90后”客户群的使用范围多用于创业、娱乐；“80后”客户群体可能多用于购房购车，不同的年龄段，信用卡使用的需求侧重点是不一样的，而我们需要将这些数据进行汇总分析，并以此为基础，建立对应的数据模型，改变固有的服务方式，通过客户习惯进行服务方案推选，更人性化也更有针对性。

社会发展带动产品使用工具的升级，唯有积极主动了解客户需求，明白客户期望，才能以不变应万变。目前的数据分析多为事后分析结论，若能进行事前数据筛选，同时通过人工服务、网页在线服务、微信平台服务、自助智能机服务等多样服务方式结合，提高实时问题解决率，提升服务成效，相信服务升级将会迎来新的局面。

二、二次创造，吸纳服务创意

每一位客户中心的座席，都具备二次创造的能力。为什么如此形容？可以试想一个场景，在虚拟空间中，一位座席和一位客户在进行实时沟通。在了解客户需求的同时，快速进行解决方案筛选。在这个过程中，这位座席不仅能直接体验企业产品的某些细节，还能从“使用者”及“创造者”两个视角去观察产品的优与劣，往往比客户或企业更能深入了解产品。当他们切换工作与生活场景，客户中心的前线人员会思考如下问题：如何从服务的角度提高产品的使用率？如何提高客户粘性？如何提升服务质量？这其中的一些奇思妙想，均有可能成为下一个渠道服务的启动器。可以说，这部分群体因其特殊的工作方式，使其具备二次创造的潜力。

作为客户中心人员，服务是本职工作。如何能够满足客户期望，提高客户满意度已成为客户中心的工作开展的根本。这样根深蒂固的思维方式使其在寻找产品解决方案时，往往更具备“客户性”。基于这样的优势，早在手机移动端发展迅速的2014年，交通银行就有进行“体验交互”项目的开展。通过亲身体验金融、保险、电商等行业客户中心的在线客服，对服务话术、服务感受、合规风险等方面进行评估。这些举措无疑是“二次创造”的首次试验田。那么，我们是不是可以再前进几步？比如，将这些零散的数据进行整合，通过客服人员视角进行意见还原？通过建设专项“体验团队”，专项管理上述数据，并进行全员客服人员二次创造信息收集。将这些人员并入到“前线”业务团队中，使其“身临其境”，同时，将绩效考核以及成本运营进行独立，确保“体验团队”效能最高。

在这样一种运营模式下，建立内部体验机制、提供建议提交平台是不可忽视的手段，通过服务类的激励，把产品的体验群体集中在客户中心的服务人员，将好的建议反馈相互关联的部门，进行产品的优化，创意的提炼，最终深入研究可实施性，从而推动新渠道的开发，旧渠道的更新维护，进行二次创造，提升客户中心硬件及软件使用率以及了解客户在产品使用中的实际使用痛点，对症下药。二次创造，不仅仅是角色切换激发创新想法，而是让这样的思维方式成为运营常态。

三、以终为始，实时更新知识

当90年代的中国，呼叫中心第一次出现的时候，很多企业大多是寄希望于通过管理客户关系来提升产品使用满意度。通过一对一单向电话沟通到“三屏合一”传统媒体及新媒体融合的多项沟通，这期间呼叫中心经历了许多探索与尝试。不论形式如何变化，技术如何革新，呼叫中心存在的根本目标从来没有很大的改变。即，提升客户满意度、提高客户粘度、增强企业盈利能力。多渠道客户中心当然也不例外。

那么，问题来了。在人工智能及自助客服日益发达的今天，我们如何坚守客户中心的根本目标呢？据了解，客户中心目标投诉率在万分之五，在大量进行人工语音及网页端自助客服模块后，有同事觉得人工在线客服渠道接收的投诉好像有增多？我们不得不思考：我们和客户直接沟通的频率少了，但为何基数下降的同时，产品及服务能力的关键指标，投诉率反而上去了呢？原因很简单，因为自助客服解决了简单问题，将真正涉及到产品核心的关键问题通过数据直接暴露在了我们面前。若是我们刻板的坚守以前的投诉率指标，而不关注产生这种变化的原因，很有可能，我们开拓多渠道客户中心额举措是无效的。

明确客户中心的根本目标，以终为始，更新数据测算手法、更新技术偏重、更新客户应对流程等等，才能确保我们能时刻坚守目标而不动摇。

由此可见，多渠道客户中心的重点不在于渠道开拓了多少个，而在于渠道服务的成效是否显著。通过周期性的数据监测及分析，给出合理的人力及接口配置比例，可以做到资源配比合理化。同时，提高营销转化率作为多渠道客户中心的发展目标，以此作为业务流程更新的主要依据。管理方式上始终以目标为导向，而非以任务为导向。

现今，许多银行客户中心也积极同营业网点业务相融合，如远程智能柜员机——ITM、网页、微信、APP等在线客服，大力发展互联网及智能服务渠道。交通银行ITM（远程智能柜员机），将实体柜台远程数据化，让客户感到新颖和便捷。与此匹配的必须是使我们呼叫中心日益更新的培训及技术更新。

如同现今最热门的“无人超市”，电商向新零售转型的话题一样，多元化，多渠道的客户中心势必会伴随社会的日益进步而日趋完善。只有紧盯行业变化及业务创新，不断优化和维护已有服务渠道，才能为客户中心的服务转型，营销转型做充足准备。

本文刊载于《客户世界》2017年8月刊；本文作者龙婷婷，作者单位为交通银行武汉金融服务中心信用卡部信用审核。