离岸外包项目执行中的问题警示

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1421

客户世界|周杰|2005-09-28

近年来，外包已成为许多企业降低成本的必要选项，外包业务从呼叫中心、软件开发、系统维护、用户支持发展到复杂的数据处理、分析、建模等与公司日常运行密切相关的业务流程，几乎涵盖了所有的业务职能。毋容置疑，离岸外包公司的运用更被认为能使公司运行成本、项目实施成本大大降低，成功使用离岸外包公司的案例也不难找到。

然而，离岸外包公司的运用也给项目管理带来不少新的问题，本文以一家美国大型银行的数据仓库实施项目为例对离岸外包出现的问题和相应的管理要求作一番分析，笔者并不是想给离岸外包热泼上一盆冷水，只是希望读者能从笔者的实践和分析中得到一些启发，对离岸外包在实施项目中的使用作出理性的决定。

企业寻求外包公司来执行项目实施的原因无外乎两种，第一，本公司内部缺乏拥有项目需要的技能的人员或者这些人员忙于其他更有价值的工作；第二，使用外包公司能降低项目成本。离岸外包公司，这里主要指的是印度的外包公司，理所当然地被认为能提供大量的廉价的IT技术人员，然而，各个项目需要区别对待。作为一家银行客户的数据仓库实施项目的管理人员，笔者亲历了外包公司选择和外包业务管理，在印度的班加罗尔和清奈两个城市对外包公司的运作进行了近距离的观察，并参与了对印度外包人员的管理。

本文就项目性质是否适合离岸外包、外包人员经验的重要性、外包软件人员的流动性和项目总体成本四个方面作重点分析。对外包的裨益，已有许多论述，这里就不一一阐述了，需要指出的是，外包业务当然具有其固有的优势，一些困难、问题的出现在总体上并不妨碍外包业务的发展。

项目性质是否适合离岸外包

众所周知，离岸外包的兴起归功于网络和通讯技术的发展，简单地说，就是长距离通信成本的低廉使得项目人员可以分居全球各地而不影响相互沟通。因此，易于沟通是项目人员、资源配置的一个重要考量，在通讯成本低廉的前提下，由于外包业务的买方很大部分是美国公司，印度的外包业能发展到现今这个规模很大程度上得益于其受教育人口的英语程度。

但是从另一角度看，需要与客户和国内项目人员经常交换想法、意见的项目对沟通有更进一步、更复杂的要求，企业级数据仓库的实施就属于这类项目。数据仓库的实施工作不仅仅是数据抽取、转移、导入（ETL）的开发工作，它需要数据分析人员、客户业务人员及其他数据用户及其它项目小组人员的紧密配合和随时交流，虽然国内的项目人员已对每一个数据的定义、格式等属性都有详尽的文档记录，设计工作也大都由位于国内的项目人员完成，但一旦将设计交付给外包公司实行开发时，我们往往发现由于源数据质量、设计不够具体、目标数据模型理解有误等问题，位于印度的开发人员与位于国内的设计人员和客户业务人员之间需要不断地讨论、沟通，尽管印度的外包公司尽量采取与美国同步的作息时间，这种不是面对面的交流效果总不是太理想，加上国内的项目人员不能随时评审开发结果，今日讨论的问题解决方案需要隔天才能见效。客户也常常因为没法对开发工作时时考察监督而对项目交付时间、交付产品质量惴惴不安，而数据仓库的建设通常需要有一段时间对所有的零部件，如数据、报表、元数据甚至数据模型进行分解，客户业务人员往往对这一过程不是太了解，使得项目管理人员不得不向客户做繁复的解释工作。

外包公司的技术人员通常不能对设计作举一反三的领会，在对国内项目人员对设计的解说，或者对客户业务定义的理解不透时，由于文化或是其他的原因，他们不会在项目讨论会上刨根问底，使得许多问题需要反复讨论、修改才能解决，让项目管理人员非常头痛。

概而言之，语言并不能完全解决项目的沟通问题，如果一个项目的实施需要国内项目人员、客户业务人员、离岸外包技术人员之间频繁、反复的讨论、沟通，执行起来肯定会有难度。如果外包仅仅牵涉现有系统的维护、用户支持，外包人员通常可以根据标准化的流程、步骤完成绝大多数的工作，那么这样的项目使用离岸外包才切合实际、比较合理。

在上述数据仓库项目的执行中，我们不得不派一些国内的项目人员轮流到印度与开发人员在一起，有问题随时沟通、解决，但是这一做法与离岸外包节省成本的精神相悖，对项目的预算影响很大，而且，与客户交流仍然是个问题。

外包人员经验的重要性

IT外包业在印度的迅猛发展造就了一大批软件工程师，由于IT行业的薪酬大大高于其他行业，许多印度年轻人都愿意投身于IT行业。在印度，IT培训学校随处可见，但是外包业务的急剧发展意味着外包公司不得不招聘刚刚从这些短期培训班出来的新手。我们在印度雇用外包软件工程师时确实发现大部分应聘人员都只是拥有培训证书的新手或只有几个月到一两年工作经验的初级软件人员。

事实上，如果美国国内稀缺具有某种技能的人员，那么外包公司拥有大量富有实施经验的工程师的机率也极有可能比较低，然而，印度的IT外包公司往往为了获取利润丰厚的外包业务，一般不愿主动地承认这一事实，以为通过短期培训，可以迅速地使现有的技术人员掌握项目必须的语言或某一软件工具的使用。

在上述的项目中，我们就遇到了这种情况。由于客户选用AbInitio作为ETL工具，而印度的IT外包公司当时很少有使用这一工具的软件开发工程师，有多年使用该工具经验的工程师更是凤毛麟角。我们咨询公司（国内项目组）与客户协商后，同意由外包公司推荐两位有使用另一种ETL工具经验的软件工程师到美国接受AbInitio培训，他们回到印度后再培训其他开发人员、带领ETL开发工作。

然而项目开发工作并没有事先期望的那么顺利。由于项目计划紧凑，ETL开发人员不可能有足够的时间熟悉工具，而复杂的ETL设计却需要开发人员具有丰富的经验，同样一组设计，有多年AbInitio经验的ETL组长（位于国内）可以很轻松地在一天时间内完成，而外包工程师却至少需要三天，而且需要ETL组长的指导才能完成。由于进程缓慢，我们只好在国内再增人手，配合ETL组长进行ETL程序样本开发，只剩下一些机械重复的编程工作交给外包公司完成。显而易见，这一做法违背了项目规划时由外包完成绝大部分开发工作的初衷。

在接下来的多为报表开发阶段，我们吸取了教训，当然也由于使用的软件工具（Cognos）相对常见，外包公司聘请到了两位有多年Cognos经验的开发人员，由于对工具熟悉且有参与大型数据仓库项目的经验，实施工作非常顺利，而且，外包工程师参与了部分报表设计工作，为项目节省了成本。

在印度，从事软件开发的技术人员非常多但良莠不齐，在选择人手时一定要坚持原则选用有丰富相关从业经验的工程师，想节省成本而聘用新手的做法会影响项目的执行，而且往往事与愿违，最后付出更高的成本。

外包软件人员的流动性

前文提到IT培训学校遍布印度各地，印度的外包公司也呈现了多样化并形成了班加罗尔、清奈、海德拉巴德等多个外包中心城市，除了印度本土的公司如Infosys、Tata咨询、Wipro、Satyam等以外，许多跨国公司如美运通、通用电器等在印度也建立了自己的IT技术开发或业务流程服务中心，美国的IT服务公司如IBM、埃森哲等公司也纷纷在印度招兵买马建立外包中心。熟练的软件工程师在职业市场上非常抢手，尤其是拥有像AbInitio这样新兴软件工具经验的工程师更是三天两头有猎头公司“滋扰”引诱去其他公司。

由于外包业务延伸到公司业务的各个部门，印度的外包公司发展势头迅猛，IT职业市场也异常活跃，一家四五千人左右的中型外包公司每天差不多就有一二百软件工程师加入或离开公司。软件工程师就像中国大城市里的流动工人，并不在一个城市扎根，而是过着非常简单的生活，大部分时间都在勤奋地工作，学习新的技能，等待下一个更好的机会。

高度的人员流动给项目管理造成很大的困难，除了开发工作连贯性受影响外，我们当然不希望我们培训的，刚有一定经验的软件工程师跑到竞争对手那里。为了保持项目团队的稳定，我们几乎动用了所有可以想得到的挽留手段，包括支付相应的薪酬，但是还是难以留住一些开发人员。

诚然，在看是杂乱的人员流动现象中，我们还是可以观察到一定的规律。从印度软件工程师的去向选择上我们可以看到大部分工程师愿意选择像班加罗尔这样城市环境相对较好而IT公司众多的城市，一方面年轻的工程师们喜欢居住在夜生活丰富、气候温和的城市，而且，由于绝大多数的IT服务公司都位于这里，职位的选择、跳槽的机会很多。相反，像清奈这样的城市，尽管IT公司也不少，但是气候炎热潮湿，生活相对单调，许多人不愿选择在那里居住。另一方面，软件工程师们在选择公司时非常注重对自己今后职业发展的影响，除了薪酬外，公司的声誉、培训机会及项目使用的软件工具今后是否有市场是他们考虑的重要因素。初级的软件工程师们愿意选择像Accenture、IBM这样的美国公司作为他们第一份工作，通常这些在业界享有盛名的公司能提供相对完善的培训以及赴美国培训、工作的机会，使自己的简历更有吸引力。

离岸外包项目总体成本

一名印度软件开发工程师一小时的报酬可能只有美国同事的十分之一，即使印度IT技术人员的工资最近几年在不断地增长，人员的成本在短时间内是无法追上美国IT人员的水平的。我们在进行项目成本核算时往往以人员单价来评估离岸项目成本的合理性，但是，由于招聘有经验的软件工程师有困难，我们通常会在人员数量上弥补来满足项目进程的需要，项目时间也长于无外包的国内项目，这些都会影响项目成本。其次，有些相关的国内项目人员不可避免地需要到印度与开发人员进行面对面地沟通，这部分的支出通常不会低于项目预算。最后，由于离岸外包项目管理的复杂性，国内的项目人员需要付出比预期更多的时间和精力，管理交付产品的质量、项目进度、外包团队协调管理等，所有这些无形中增加了项目成本。

中国离岸外包业务正在兴起，离岸外包项目执行中当然会出现其他许多大大小小的问题，但是我们使用印度离岸外包公司时遇到的问题可能也是我们中国外包市场上已经或是将会碰到的，笔者愿以此文与国内同仁分享管理类似项目的经验和感触。

本文刊载于《客户世界》杂志2005年9月刊。作者为埃森哲咨询公司总监。

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