自上而下观察CRM 中小企业如何行事

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1170

||2005-10-21

迫使SME强吞硬咽CRM

说CRM开始只属于大型企业并不足为奇。因为只有那些大型的企业组织，其规模和资源才足以支持这样的项目（即使他们通常都无法领悟CRM的真谛）。他们的运营已成规模因此能够在销售力量自动化、帮助桌面工具和客户履历管理中获得利益，攻于营生的商家们主宰着客户。

我曾经说过：大多数CRM项目只会让我们看到大企业的愚蠢。CRM技术在客户身上得到的印证就是，所有企业想要做的就是销售，销售，不断销售。

CRM在大型企业中掀起一股潮流之后，CRM供应商们把越来越多的注意力放在了中小企业身上(SMEs)。尽管针对SME的CRM已经有6、7年的销售历史，它们中有些是帮助桌面和客户——服务器的简化版如GoldMine或Maximizer，而另外一些则是从大企业使用的内部部属型软件基础上缩减而来。Salesforce.com和其它一些on-demand CRM供应商在上述两个方面都表现得极为出色，这主要归功于其产品价格的灵活性和上市时间的迅速。值得一提的是微软也推出了自己的CRM产品。

不过SME市场至今仍不明朗。尽管一些观望者预期在未来的3到4年间它将主宰CRM的销售市场，到2008年SME的销售量有望翻一番，但是SME市场的CRM销售量仍然与其本身的市场规模不成比例。

因此你会发现在这个不算很大却复杂而艰难的市场上到处充满了竞争。你将会看到合并，同时一大群较小的CRM企业将被清洗出这个市场。

而那些大型CRM企业，从Oracle到微软和Salesforce.com和SAP将会大声宣传CRM系统的利益，但他们的销售也许会略显艰难。

问题就在于他们正出售着错误的东西，并且是以一种错误的方式。

自下而上观察CRM

SMEs正在进行着某种类型的CRM？很显然他们用数据库用的很好，并且他们正在采用各项技术如呼入型呼叫中心（所谓的电话服务），较为复杂的web站点以及电子邮件营销。

SMEs对CRM需求的真正动力来源于这个市场本身对数据集成的需要，以此来改善客户体验，并使SME能够提供1天24小时的实时无缝客户接入。

简而言之，采用CRM系统的基础是渴望客户能够满意——而不是销售，销售，再销售。当然更不是踢开那些无利可图的客户。

SMEs并不会从规模效益中得到多少好处并且他们会权衡CRM系统带来的利益。如果你只有5000个客户，那么收回一个大型CRM系统成本的时间将会遥不可及。

因此，如果SMEs的利益并不来自规模，如果SMEs并不需要销售力量工具，那么CRM又能提供什么？

我想CRM对SMEs有几点非常关键的利益。如果你仔细想想小企业的行事风格那么这些利益就显而易见了。

中小企业的行事风格深入挖掘细节

大多数SMEs都会深入挖掘项目和流程的细节。在服务行业，客户要求的是企业对其大量的关注。将服务与项目数据存在数据库，使企业能够保持对客户的追踪，更为准确地联络客户。

每个客户都被记住了

我们说CRM系统应当等同于企业存储客户数据的记忆体。对于SME的CRM系统而言也是如此。尽管他们并不管它叫CRM数据库，SMEs更多时候会开发一些集成度较高的数据系统，使面向客户的员工得以追踪客户数据。

预测

它是每个企业的祸根：试图预测未来的销售量。不过如今联络管理与后端财务系统更为便捷的集成（例如源自GreatPlains的MS CRM)产生了两种积极的效果。首先，企业如今对每位客户的历史购买模式有了更为明晰的洞察，这样将来的预测就会更为准确。更为重要的是它提升了管理层对客户具有未来价值的认识，因此正确预测所有客户的价值是极为关键的。

联络管理和财务系统进入成长阶段

Maximizer (一个组件式联络管理系统)和ACCPAC（之前是一个审计系统)等产品已经增加了大量旨在管理营销项目的特色功能：时间线，数据列表合并以及同步等等。

这听起来不错，不过CRM的关键并不是销售，销售，再销售。也不仅仅是软件。它是一个关于在潜在客户和现有客户中间创造客户感知价值并管理那些关系的策略。

当然，Maximizer和ACCPAC将对你有所帮助……它们可以在企业不作任何基础性的以客户为中心演变的情况下被采用。当然，他们遭遇了微软CRM曾经（也正在）向我们展示的大杂烩方案带来的“利益”：他们使某些例行事务变得更为简单，但客户几乎看不到其它更大的价值。

反过来，正是SME业务流程中面向客户的部分不断推动着数据的集成。帮助桌面、现场服务和非工作时间的支持都是关键所在。

Jon Van Duyne在Customer Interaction Solutions (2004)上说，“（中小型企业）最应该做的是打破企业各部门间的壁垒实现客户数据信息集成。”他说只有两成不到的中型企业（员工总数少于1000的企业）采用了CRM系统。

“我相信为了竞争客户保留率，这些企业将采用技术方案来改善联络并使自己在客户服务、客户满意度和客户忠诚度上胜人一筹，” @Road, Inc.的首席执行官Tom Allen如是说。[“The changing face of field service”, Supply Chain Management, 2004].

实际上，对于SMEs来说利用技术建立客户忠诚度的机遇从未像现在这么好。这不仅仅是因为技术能够帮助企业合理利用资源（例如，自动化商业流程或项目管理和报表生成），更因为技术使得价值链上每个人的工作效率更高。分销商和零售商在产品信息、产品选择和产品的可获得性上具有了更高的自由度。同时这些人还能够获得许多关于过往客户交易或信用信息的基本资料。

非工作时间呼入型呼叫中心能够在标准脚本的基础上走的更远，利用企业数据实际帮助客户解决问题或将问题发送给正确的人，从而缩短解决问题的时间。

一个被忽略的中型市场CRM供应商阶层

美国Association of Teleservices International是我的客户之一，其成员主要从事呼入型呼叫中心的运营。这些企业采用的技术比之ACCPAC，Maximizer和Goldmine要复杂得多。他们采用的硬件和软件大幅降低了集中呼入电话的成本，同时能够将这些电话分发给他们的合作伙伴并且具有更快的响应时间。呼叫处理包括更为复杂的脚本及web集成——包括输入与输出电子邮件警报和跟进。

注意到传统电话服务与如今大名鼎鼎的呼叫中心之间的最大区别在于：电话服务企业主要处理呼入电话。他们不存在销售。他们的任务是处理客户。

同时他们的服务正在向数据登记，订单承接和接线服务拓展。

目前的情况是他们的客户渴望以一种经济实惠并且具有伸缩性的方式将其部分面向客户的行为外包出去。这就为电话服务企业造就了一个机遇，当然——这也给他们的客户带来了一个提供高接触服务（一天24小时，一年365天）的机会。

SMEs有客户策略吗？

CRM是一种策略而不是一项技术。这一点必须在全企业内贯彻。那么SMEs采用CRM也是作为其客户策略的一部分吗？

有时候他们也不是自发的。看一个电话服务的案例，如医生的办公室。医生希望为病人提供昼夜不断的帮助和关怀。如果他们不这样做是要负法律责任的。(在美国，法律要求许多医院雇佣一家电话服务企业，以确保在任何情况下电话呼叫都能得到响应。) 那是一个客户策略吗？并不见得。不过他们的业务迫使他们利用技术和商业规则为客户提供优质的服务。

我们再以暖通和空调(HVAC)服务企业为例。过去，他们是电话服务企业的大客户，如果企业宁愿雇佣大量$85/小时工资的技术人员而不愿意承担业务不活跃或间断时雇佣秘书所带来的成本，那么电话服务企业无疑成为当然的选择。如今许多HVAC企业已经放弃电话服务，转而钟情于能够向蜂窝电话转发语音邮件和向BP机转发电话号码的自动化电话应答系统。

不过有趣的是这些削减成本的措施带来了不少副作用，导致一些HVAC企业重新转向电话服务企业处理电话呼叫。有些时候找一个人听电话于企业会有效得多；于客户则会更令人满意。一位电话服务专家对我说，他的企业应答了一个打给某家HVAC的呼叫，呼叫者说，“感谢上帝我在电话线上找到了一个人！我这儿有个紧急事件，但我从其它公司得到的都是语音邮件！”

HVAC企业还是一如既往的追求成本削减，但竞争压力使一些人意识到降低成本并不见得总是一个好的客户策略。所以说他们也许该站在另一个高度上审视面向客户的技术与客户忠诚度之间的关系。

SMEs的CRM未来

有些分析师也许并不同意我，不过我预计ASP模型（on-demand）的CRM将占领SME市场。这并不是说内部部属型解决方案可以被忽略，某些成熟的企业将毫无疑问继续购买软件并客户化他们的业务流程，从而为企业带来利益。然而我相信on-demand CRM显示出的潜在价值将足以吸引SMEs来体验它。

同时我预计SMEs将热衷于垂直应用软件。他们不会把CRM当作TLA那样倾慕（这是个三个首字母的缩写）。他们想要的是为企业带来利益，越快越好。

　这意味着如Salesforce.com 等允许其客户利用开发工具自行打造应用软件，同时又完整保留ASP模型的企业和RightNow 等利用商业规则管理客户体验的企业，已经比他们的同行先踏出了非常关键的一步。他们和其它一些企业创造了更具灵活性和适应性的跨行业CRM工具，这一点毫无疑问。

不过CRM供应商们必须与那些熟知垂直市场的供应商开展合作以获取经验和指导。无论是保险，现场服务还是信用合作社，他们都有各自的需求。Siebel估计2004年它80%的客户采用了其CRM应用软件的垂直市场版。[Karpinski, Richard, “Vertical CRM products proliferate”, B to B, 2004]

CRM供应商们必须做一下微软刚刚做完的事情：了解SMEs的业务是如何运作的。大型企业与之相比有很大的差别。实际上后者更为复杂。“你不能就把Oracle PeopleSoft的产品拿来砍掉一些功能然后降降价就了事”，ACCPAC的产品管理副总Craig Downing如是说。[Vermond, Kira, “The CRM scrum”, CMA Management, 2004] “你的的确确需要对开箱即用型方案“动动手术”，同时便于人们运用工具将它与其它系统整合。”

部分的复杂性源自CRM供应商习惯于销售CRM技术，从而带来运营利益。他们并不善于销售客户策略来建立客户价值。这也是他们在向SMEs销售时遭遇困难的原因之一。另外一个原因就是CRM一度恶评如潮。最近，许多大的CRM供应商才很不情愿地承认，CRM实际上就是一个策略，并且斥资采取行动来显示他们“对CRM的顿悟”。这意味着他们学会了一种销售CRM的新方式。并且由于不同的垂直市场都有着自己的行业特征——因此——他们的工作就是针对不同的客户需求对方案进行裁减。

另一方面，我在电话服务方面的经验使我确信技术对中小企业有着与生俱来的吸引力，他们用这种方法来为客户提供更好的体验。这就意味着尽管许多CRM战术带有技术先行和反客户的特征，但CRM本质的价值主张仍然活跃且健康——甚至可以说在中小企业中更具有活力也更适合。

毕竟，对一家中小型企业而言，流失一位客户是件大事。说到底，SME最钟爱的总是忠诚客户。

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