纵论呼叫中心管理人员四大能力

客户世界 | 2025年8月20日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 151

摘要：企业即人，人才是企业的最重要的资源。在呼叫中心已实现由成本中心向利润中心，由劳动密集型向经营、技术密集型转型的新时代，高素质的管理人员是提升经营实效的关键。概念能力、行动能力、团队能力、业务能力是呼叫中心管理人员最重要的四大能力。致力于人力资源的经营，打造群贤毕集的团体，是企业构建核心竞争力，高质量发展的捷径。

关键词：经营实效、企业即人、关键能力、概念能力、行动能力、团队能力、业务能力

日本经营之神松下幸之助曾有管理名言：企业最大的资产是人。在数智时代的今天，呼叫中心已转型为面向市场的经营实体。人才队伍，特别是管理人员对企业的发展实效有决定性的作用。心理学家发现，个体的深层次特征，即人在不同场景下的思考、行为方式，会很大程度地影响工作成效。笔者的基于自身经验研究认为：深层次特征可以具体细化为个体所具备各种能力，其中最为关键的是四大能力，即：概念能力、行动能力、团队能力、业务能力。今天笔者就来谈谈呼叫中心管理人员四大能力的话题。那么，谁是管理人员？我们借用管理学大师彼得.德鲁克的定义：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成成果产生实质性影响，那么他就是一位管理人员。

一、概念能力。

概念能力是指面对复杂多变的环境、从未有遇到过问题、毫无经验可循的任务等困难境遇，能够快速抓住其中实质，并做出正确判断的能力。

首先，概念能力源于坚定的信念。克劳塞维茨在《战争论》中讲到：伟大的将军们是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行的人。马云在阿里巴巴还很弱小的时候就喊出了“让天下没有难做的生意”。这就是坚定信念的作用。信念是人们对达成预期的巨大渴望，它能激发一往无前的勇气。管理学有一个著名的发现：在过去20年中，达到世界顶尖地位的公司，最初都有与其资源和能力极不相称的信念。所以，基于信仰的不懈追求，保持心底的热情和美好是成就的前提。

其次，概念能力源于精准的洞察。洞察力是指深入事物或问题，通过表面现象精准判断出背后本质的能力。汉武帝时期名将霍去病有一项独有的洞察：能准确地判断出几千公里外的敌人在草原、大漠上驻扎的方位；乔布斯发现了用户对智能手机的潜在需求，开创了苹果公司的传奇；企业的经营人员能感知市场价值的转移趋势，大客户销售人员能识别出项目的未来商机，技术人员能洞悉出新技术对行业的影响，等等，这些都是洞察力的例子。精准的洞察首先来自于正确的假设，尤其是对环境、未来、人性的假设与判断。没有正确的假设就没有正确的理论，没有正确的方向。另外，洞察来自于前瞻性的眼光，比别人看得更远、更广、更深，能预知趋势，进行长期规划。洞察还来自于抓住主要矛盾的能力。毛主席说：在事物的发展过程中，有许多矛盾存在，其中必有一种是主要矛盾，抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解。这就是说要进行去粗取精、去伪存真、由表及里的思索，多问几个为什么，交叉验证，透过现象抓住本质。洞察也来自于非常规思维。提升思维维度，从具体的问题中跳出来进行逆向思维，抽象思维。最后，最重要的一点，洞察力并非是大脑中固有的，而是来自于个人的学识、经验和实践。

再次，概念能力源于力排众议，作出正确决策的魄力。有没有想过，有时候真理可能在少数人手中？辽沈战役开战前，毛主席力主先打锦州，形成“关门打狗”之势，最终全歼了国民党47万精锐重兵集团。对于没有经验可循的任务，多数人习惯于将解决方案建立于以往的看似类似的经验甚至教条的基础上，殊不知，此一时彼一时，差之毫厘，謬之千里。只有少数人能摆脱固有思维模式的束缚，创新思维，另辟蹊径。所以，从这个意义上说，真理有可能在少数人手中。力排众议需要承担风险的能力。有一种思维认为从众的风险会小一些，毕竟是大家共同决策；还有一种思维认为力排众议会带来矛盾和压力，这些都是应该摒弃的思想。当然，力排众议还是要以理性为前提，敬畏常识、敬畏规律是最基本的底线，决策前广泛听取各方的意见也是必须的，独断但不独行。

二、行动能力。

行动能力是指快速采取行动，达成目标的能力，包括以下五个方面。

1、快速跨出第一步。

行动能力首先是指快速跨出第一步的能力。管理学有一个发现：一件事情先干起来就可以解决大部分问题。很多目标制订后就不了了之，变成了“语言的巨人，行动的矮子”，就是因为没有能迈出第一步。妨碍行动的障碍首先来自于“完美”的心理，总想把计划做得再全面、细致一些，等时机再成熟一些再行动。实际上，做事就好比打仗，就算再精密的部署，面对形势的瞬息万变，都不可能完全预见。巴顿将军说：现在立即执行一个好的计划，比下周执行一个完美的计划要好。当然这不是说不管三七二十一，贸然行动就是对的，而是说不能因为犹犹豫豫而错失良机。妨碍行动的障碍还来自于害怕失败。想起来都是问题，做起来才有答案，在没有实际行动之前往往会不自觉地夸大困难的作用。所以，如果敌人已经逼近了，先开枪，在以后的战斗中再去学会如何瞄准吧。

2、百折不挠。

很少有事情会一帆风顺，失败是成功之母。面对失败，一方面要耐得住委屈，耐得住失落，耐得住压力，去除“玻璃心”；另一方面也要暂时放过自己，放下失败，不过度自责，更不可枉自菲薄；第三，既使失败了99次，也不放弃第100次的努力，屡败屡战，直到成功；最重要的一点，不可因为暂时的困难而放弃目标。铺设第一条大西洋海底电缆的美国企业家赛勒斯·菲尔德，前三次都失败了，资金打了水漂，被人当成了大骗子。但他没有放弃，几年后又到英国筹集资金，终于取得了成功。

3、目标聚焦。

人们经常会为很多琐事所累，忙忙碌碌却发现只是做了很多与目标无关的小事。“将军赶路，不追小兔”，这说的就是应该聚焦于少数最重要目标。管理学有研究：一个人很难同时关注一个以上的最重要的事情。所以有取必有舍，要学会放弃。伊索寓言中有这样一则故事：一个小男孩把手伸进一个装满榛子的罐子里，他尽可能地去多抓榛子，然而当他试图把手缩出来时，才发现罐子的瓶口太细了。他既不想放弃已经握在手中的榛子，又无法把手掏出来。很多时候，人们就像小男孩，瞄准一个伟大的目标之时，却很难放弃一堆好主意。乔布斯说过：我对放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。

4、战胜自我。

《道德经》说：不自见故明；不自是故彰；不自伐故有功；不自矜故长。说的是人最大的敌人是自己，能战胜自我则无敌。每个人都固有七情六欲，失败时会颓，成功时会飘，耻辱时会躁，荣耀时会轻，弱小时会惧，强大时会骄。如果七情六欲与成功两选一，应该如何选择呢？显然，如果完全按人性做事，则可能与成功无缘。相比外界的困难，人性恰恰是最难克服的，故，有人性弱点之说。所以，战胜自我就是指战胜自己的七情六欲，战胜人性弱点。有一种观点叫做“延迟满足”，它是指人甘愿为更有价值的长远结果而放弃现在、即时的满足。这体现的是一种自信，不是不满足，而是相信以后的、延迟的满足会更大；体现的是一种高度的、成熟的自我控制能力。理性地看待战胜自我：并非一定要压制人性，自我与成功如何平衡，实际上是每个人自己的抉择。

5、学习精进。

一件困难的任务，很少一开始就能够找到对路的方法，一般都会经历迭代的过程，即：失败，学习，改良方法，再失败，再学习，再改良方法….直至成功的过程。不断的学习精进，才能离成功越来越近。学习精进的办法很多：如复盘、经验交流、头脑风暴等。不要寄希望于一蹴而就，成功要靠灵性，更要靠不断学习精进的韧性。

三、团队能力。

团队能力是指发挥团队的合力，实现共同目标的能力，主要包括知人善任和激励两方面。知人善任是指用合适的人做合适的事情，激励是指点燃个体的热情，激发个体的潜力。以下笔者就知人善任和激励的几个重要问题与大家进行探讨。

1、知人善任。

第一，用人是应该专注于发挥个体所长还是改进个体所短？

彼得.德鲁克说过：在用一个新人之前，我最想了解的是这个人最擅长的事是什么？从而把他最擅长的事分派给他。反而，那种只盯着人的缺点的做法是毫无意义的。因为唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点（改进）来做出成绩。什么是个体所长？如果一个人花一分力气去做一件事所取得的成效比别人花两分力气，甚至花十分力气所达成的效果还要好，那么这件事就可能是个体的所长，俗语说是“天赋”，是“老天赏饭吃”的技能。那么，为什么应该专注发挥所长呢？因为从“所短”提升到“平庸”所要付出的精力，远远超过从“所长”提升到“卓越”所要付出的努力。所以，发挥所长比改进所短要容易得多。有一种做法将组织作为模具去套用人才，希望每个人成为标准件，其问题就在于个体有所长必有所短，无所短则意味着无所长，如果一个组织的成员都是这样整齐归一，这个组织一定是平庸的。组织要靠有一技之长的成员来取得绩效。美国南北战争期间，总统林肯任命格兰特为联盟军指挥官，有人提醒说格兰特好酒，容易误事。林肯却说：好酒确是一个问题，但没有格兰特，谁来运筹帷幄呢？当然专注优势不意味着要忽视弱势，举例说：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫。

第二，管理者应不应该任用某方面领域比自己强的下属？

管理学研究发现，很多管理人员倾向于任用各方面类己并且比自己略差的下属，久而久之，就会形成“俄罗斯套娃”现象。美国奥格尔维·马瑟公司召开了董事会，每个人面前，摆放了一个相同的玩具娃娃。参会董事们把眼前的娃娃打开来看：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里面还有更小的娃娃。娃娃一个套一个，一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张小纸条，纸条上写的是董事长寄语：如果经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成侏儒。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为巨人。“俄罗斯套娃”现象的问题在于一级比一级差，最后底层的水平决定组织的水平。所以管理者应该大胆任用某方面领域比自己强的下属，管理者是综合能力最强，而非每方面都比下属强。

2、激励。

第一、有效激励的前提是真心待人。

韩剧《大长今》有一段剧情。长今去考医生，各方面均很优秀，老师却给了不及格。原因发人深省：老师认为长今太过于自信，而做一名合格的医生最基本的前提是必须对生命怀有恐惧之心，才不会被自己的医术所蒙蔽。相应的来看激励，很多管理者致力于各种激励手段的运用，却忽略了有效激励的一个最基本的前提-真心待人。视人为人而非视人为工具。孟子曰：君之视臣如手足，则臣视君如腹心。所谓人情冷暖心自知，每人心里都有一杆秤。所以，激励手段只是“术”，而真心待人则是“道”，离开了真心待人，不能互相信任，一切激励将无从谈起。

第二、什么是最有效的激励？使命驱动。

驱使人努力的最强大的动力来自于使命。什么是使命？俗话说，使命就是个体认为自己天生就应该去做好的事，也就是个体的个人目标。所以，有效激励的一个办法是将员工的个人目标与公司目标接合起来，这就是所谓的“扣动心灵的扳机”，从原来的公司的任务要我做好，变成我自己的使命我要去完成。员工的个人目标是什么？可以运用激励的理论进行具体分析，经典的激励理论有：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的“激励—保健理论”、约翰·斯塔西·亚当斯的公平理论、戴维·麦克利兰的成就动机理论、道格拉斯·麦克里戈的XY理论等。对团队成员每个人目标的正确分析和把握考验管理者的水平。或许，这就是《孙子兵法》中的“上下同欲者胜”所应该达到的境界。

四、业务能力。

说到管理人员的业务能力，这有一点混淆。管理是通过下属及团队成员去做事，为什么要强调管理者的个人业务能力？实际上管理者的业务能力与管理能力是两个不同的技能，而且都很重要。彼得.德鲁克说：有效的管理者一定要注重贡献。应该经常问自己：我能贡献什么？有效的贡献包括三个方面，其中之一就是直接的业绩。也就是说管理者的贡献也包括业务方面的贡献。对于目前组织所面临的重大业务难题，在其它组织成员都无法解决的时候，管理者作为第一责任人显然应该挺身而出，勇担重任。虽然管理者并非这个业务的专家，甚至可能先前对这个业务一无所知，但万物是相通的。管理者的优势在于相比其它成员站得更高，整合组织资源最全面，且综合能力最强。所以，管理者应该是最有可能牵头找到业务难题的解决方案。当然，管理者的业务能力并非是指事必躬亲，事情自己做，那样就违背了管理的基本原则；而是指管理者应该有亲自牵头解决组织所面临的关键性业务难题的能力。很多时候，管理者的业务能力对组织的发展、成长、辉煌会起到十分重要的作用。我们通过以下的案例来体会。

褚时健是中国最具争议的财经人物之一。他一生主要经营了三个企业：戛洒糖厂、玉溪卷烟厂（云南红塔集团）、褚橙庄园，均取得了成功。1963年，褚时健任戛洒糖厂厂长，到任时这个厂已经连年亏损。褚时健上班第一天就到一线调研，工人们不屑一顾，以为是领导走过场。但很快褚时健就提出了方案。当时，主要的问题是出糖率低，收益少，并且主要的成本-燃料费贵，一来一去就亏损了。出糖率低，把甘蔗多榨几遍不就可以增加出糖了吗？燃料费贵，榨糖（水）后的蔗渣干燥后就是优质燃料，不用花钱买木材和煤了，成本不也降下来了吗？现在看来，这些举措很难说有多么神机妙算，但凭借这些举措，糖厂扭亏为赢，成为了当地人羡慕的企业。1979年，褚时健调任玉溪卷烟厂厂长，当时面临的主要问题是设备老旧，产品质量差。80年代中，国家烟草总局给出了引进一套新型卷烟设备的指标，但设备价值高达二千万美金，这笔钱几乎是当年云南省各行业、各地区所有利用的外汇总量，没有企业愿意承担风险。褚时健听说后，向主管的副省长立下了军令状，并说服了厂管理团队，将全厂抵押给银行取得了贷款，最终引进了新设备。这给玉溪卷烟厂带来了翻天覆地的变化，由于拥有了当时全球最先进的生产线，玉溪卷烟厂逐渐成为行业霸主。2002年，褚时健从狱中保外就医，承包了一片2400亩的荒山种橙子，逐步开创了“褚橙”的辉煌，而这一年，他已过了古稀之年。后由于年事已高，需要选接班人。褚时健提出了标准：每个候选人自己解决资金（贷款）、技术、种植地、管理、工人等问题去种橙子，但不允许从现在公司里挖人，过7至8年橙子结果后送过来给我品尝，如果我满意，则把公司交给你。实际上，这是要求接班人把他创业的路再走一遍，也反映了褚时健的做事风格。刚出狱时褚时健对种橙完全不懂，也是偶然的机会让他萌生了这个创业的方向，但历经多年钻研，他已成为行业专家。并且他将之前的管理经验融合进来，推动了企业迈向辉煌，也诠释了作为管理者管理能力与业务能力相接合的重要性。

从案例启发思维，我们可以对管理人员的业务能力进行定义：管理人员亲自牵头解决组织所面临的，别人解决不了的，重大的业务难题；并发挥高屋建瓴的、关键的、不可替代的作用的能力。

综上所述，企业即人，人才是企业的最重要的资源。在呼叫中心已实现由成本中心向利润中心，由劳动密集型向经营、技术密集型转型的新时代，高素质的管理人员团队是提升经营实效的关键。概念能力、行动能力、团队能力、业务能力是呼叫中心管理人员的最重要的四大能力。致力于人力资源的经营，打造群贤毕集的集体，是企业构建核心竞争力，高质量发展的捷径。

《客户世界》创办于2003年1月，是中国客户服务与数字运营行业的旗帜媒体。本文刊载于2024年玄武辑（总第236期），作者陈浩来自中国移动在线营销服务中心四川分中心；联络编辑：edit@ccmw·net