EAP在组织及管理层面的应用

panjl | 2016年4月5日 | 2016年 | 评论已关闭 | 1302

2001年，中国的EAP项目开始起步，那时候更多的企业是抱着试探的心态了解一下EAP是做什么的，有些企业也因此获益，帮助员工调整了心态。如今EAP已经经历了十五个年头，但与国外的EAP相比，我们的积累还是太浅太少，尚处于初级起步阶段。

从05年接手第一个EAP的项目起，我们就一直在思考如何让心理学这个有力的工具在企业里真正落到实处、见到成效，给组织带来益处。本文就如何以企业为主导，把心理学理念渗透进人力资源管理的各个版块工作中，做一些试探性探索。

人力资源管理包含六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。除了第一模块和第六模块，其他的几个环节都与心理学、EAP项目有着密不可分的关系。除此之外，企业还可以在职业生涯管理、企业文化建设、企业内部减压渠道和方法设计、激励机制等方面借助EAP做许多工作。

《客户世界》杂志曾连载过江苏移动淮安呼叫中心的管理经验，在笔者看来那是真正意义上的EAP项目。我们试着借用这个案例来作分析：

首先，组织制定了具有连续性和可操作性的实施规划，每年目标明确。

·05年帮助员工心智模式转变，建立积极心态；

·06年推广全员质量管理，提高一线员工实际解决问题能力；

·07年通过素质模型提升员工素质；

·08年则通过有效的培训和EAP的实施提升管理人员管理技能，加强所有员工的心理能量。

就是说组织要先有明确的目标和节奏，制定自己的管理思路及规划，然后按照既定方针，想方法找资源将规划落到实处，踏踏实实，逐步实现。

在这个案例中，我们看到以企业为主导的工作在以下三方面成效突出。

一、组织管理淮安中心的管理者认为员工的成长源自健康的心智模式，心智模式就像树的根，健康的根主动吸取营养，大树才会枝繁叶茂；员工拥有了健康的心智模式，有了主动要求成长的渴望，才会在工作上对自己严格要求，努力学习、不怕吃苦、正确面对挑战。当员工内心对待工作根本不积极、不想去做的时候，外界的任何推动都是无用的。因此，员工的心智模式健康了，才会正常发展，员工能力才能得到快速提升，因此组织中一系列的管理动作都是针对员工的发展与成长，并在提升员工心智模式的同时，为员工提供自我成长的有力工具。

从2005年开始，淮安中心花了两年多的时间，根据各个岗位的要求制定了八大岗位流程管理手册，每本手册用傻瓜版本清晰描述了履行各个岗位职责的方法、工作流程和标准，之后采取了一系列的措施保证手册的贯彻落实：

1、通过反复沟通，争取价值观上的认同。

2、设计与之相适应的管理制度，鼓励符合这两项要求的行为。例如，我们要求组长的月度绩效中要至少有一件属于增值范围的工作。通过刚性的要求和适度的引导，培养这方面的意识。

3、组织有效培训，提升管理人员能力。

在上述过程中，更多是以企业为主导来确立管理基调和目标，设计实施内容，在需要时才引进外部资源支持，比如管理层沟通技巧、心理学知识技能、教练技术等等的培训。

这里有一个重要的心理学理念，就是现代企业管理中经常提到的“以人为本”。这个理念认为作为管理层，需要改变原先对员工的“纠错式”管理，不要去“命令”员工，也不要直接告诉她们错在哪儿，相信每位员工都有足够的智慧找到他们自己的最佳答案。我们要做的是将员工潜在的能力释放、展现出来，启发、引导员工，将自己的能力充分地发挥出来。这就是以人为本，相信每个人都有能力自我成长，自我完善，激发潜能。

二、培训

多年来，我们接触到的企业培训计客户__划常常都是围绕业务培训制定，在用人高峰期，企业甚至会直接把素质培训砍掉，做完业务培训直接就上岗了，结果导致新员工心态准备不足，害怕出错，遇到问题应付差事，从一开始就养成了一些不良的工作习惯。

江苏移动淮安呼叫中心的做法很值得借鉴。

在外聘培训中，中心聘请专业机构实施围绕心理学、管理教练等和“人”有关系的培训课程，每次培训课程都会有专门的内训师进行课程复制，并制定了相应的激励措施。员工内部的培训则围绕交流和对话进行，大大拓展了培训的形式。这种区别于传统单一业务培训的组织学习方式深受员工欢迎，也取得了显著的成效，在新员工培训方面，员工流失率大幅降低，以中心24期新学员为例：6月签约人员66人，截止9月保有人员64人，仅流失2人，保有率达96.97%。

员工整体业绩从6月起持续提升，9月出现08年得分最高峰值98.75分。培训与管理理念一致，从人性的角度出发，提供员工真正需要的帮助，激发员工潜能，既节省了培训时间和经费，也提升了培训的效果，一举三得。

三、文化

同样的，淮安中心的企业文化建设不是为了做文化而做文化，而是将文化与管理、流程、人的能力提升等诸多要素结合起来进行系统设计，中心的文化建设遵从“一年只做一件事”的核心理念，从2005年开始至今，取得了令人称赞的成绩。

2005年推出的“飞得更高”主题活动，强调员工的心智转变，帮助员工建立积极的心态和习惯。通过一系列主题活动的开展，全体员工懂得了如何经营自我、管理自我，改变了以往的传统观念，成为了自己的领导，对以后发展起到了深远的影响，这一年的文化建设其实是围绕解决员工“为什么工作”的问题展开的。

2006年，“我懂我能”主题活动的开展在中心上下掀起了一片发现问题、解决问题的热潮。所谓“我懂”，即我懂得如何评价自己的工作表现；我懂得如何发现自己工作中的问题；我懂得自己工作中存在什么问题；我懂得如何改进工作中存在的问题。而“我能”是指：我能自己解决问题，提高质量。正是在“我懂我能”的热烈氛围下，中心2006年推出的质量管理制度取得了全面成功：全体员工都能够知道服务质量标准并能使用服务质量标准评估自己的服务质量、查找自己服务的不足、提升自己的服务水平，实现服务质量的自我管理和自我提升。

2007年，又一个精彩的年度主题——“超越自我”被全面推广开来。“超越自我”着力于全面提升团队素质，使每一位员工都能实现自身的自我完善与提升。在这一文化理念的驱使下，公司全体员工纷纷依托岗位素质模型开展积极的自我管理，做到持续改进，知行合一。通过深入推广文化管理，员工队伍的建设取得了显著的成果：员工心理健康指数以及员工与公司的价值一致性都远远高于行业均值。

2008年，他们组织员工参观社会上其他企业，譬如通过市总工会牵头，组织员工走进江苏淮钢集团、清棉集团、光华厂等其他企业体验参观，使员工了解不同的工作环境，增强对社会的体验了解，加深对本职工作的认识。该种岗位体验活动迄今已组织5场次，参与员工258人次，是中心参与人数最多、见效最快、员工感触最深的一种社会化体验方式

2008年10月，中心成立了“成功的故事”服务明星经验分享工作坊。

中心还通过征文、座谈会、访谈等形式，收集员工对于各类体验活动的感受与想法，供更多的员工阅读、启迪和感悟。

淮安呼叫中心通过持续不断地开展员工再社会化活动，促进员工在实践中体验，在体验中成长，在成长中发展，使员工成为合格的社会人、职业人。

心智转变——解决问题——超越自我——社会化职业化，一步一个台阶，是完全按照新员工成长的自然规律和阶段设计的，这也是心理学可以支持到的点。

当然，这个阶梯的设计适合于同一批员工，如何照顾到所有员工的各种不同阶段以有效开展工作，还是可以继续深入探索的。如果借助心理专家的力量，帮助企业科学合理地设计，应该会更见成效。

这种潜移默化的理念渗透帮助组织管理层统一认识，统一观念，同步行动，才是EAP真正能够起到的作用，也是EAP真正应该为企业提供的帮助。

这种帮助可以是通过访谈交流，也可以通过理念培训，甚至可以是手把手地现场辅导的形式来完成的。

所以，笔者认为成熟的EAP项目应该是对原有EAP理念和方法上的双重颠覆。

本文刊载于《客户世界》2016年3月刊,版权作品，欢迎转载并标明出处；作者刘慎；作者单位为深圳市普利汇华企业管理咨询有限公司总经理。