以人为本，不忘初心，方得始终

编辑：夕照寺 | 2016年12月27日 | 文库, 标杆展示 | 评论已关闭 | 1805

“人、系统、流程”是业界公认的呼叫中心三大核心要素，而其中 “人”无疑是核心中的核心，流程的执行依靠“人”、业务的掌握依靠“人”、系统的操作依靠“人”，每一个环节、每一项指标的达成都与“人”这一要素息息相关。美国管理学大师彼得•德鲁克认为：再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度很快就会瓦解；再高效的组织，如果没有有效率的员工和管理者的支撑，组织效率也不可能得到实现。换言之，如果一个企业拥有高素质、高能力的员工，哪怕系统支撑不完备、哪怕流程设计有瑕疵，组织依然可以高效运作，正所谓“人”能补拙，人是企业最宝贵的资源，唯有以人为本，不忘初心，方得始终。

一、凝聚人产生向心力

组织能够目标一致、同心同德的基础是团队凝聚。众所周知，呼叫中心的“万恶之源”是流失，且不说流失带来的资源不足、重新招聘、岗前培训等一系列工作影响了服务水平、服务质量，流失率高的团队人心也如一盘散沙，难以形成合力。因此，要想团队凝聚，第一步就要做好流失管控。

过往的一些观点认为，流失就是要千方百计做好挽留，一层挽留不够就开展多层挽留，然而事实往往是，员工提出离职的那一刻，其实早已做好了应对多种挽留的准备。古语说，“良医者，常治无病之病，故无病；圣人者，常治无患之患，故无患”，流失管控亦是如此，要洞察流失之于未流失。萌芽状态的流失，至少可从四个方面被察觉：一是考勤数据，例如工时利用率降低、示忙整理态升高、突然频繁的请假等；二是业绩数据，各种服务和营销的指标数据持续下降且没有改善势头；三是现场表现，例如坐姿慵懒、状态不佳等；四是人际关系，例如拒参与团队活动、与班组其他成员有摩擦等。当出现以上的异动，及时分析、询问、关怀、发现问题、解决问题，让员工的离职意愿止步于萌芽状态。因此，想要管住流失，功夫在平时，关键时点暖心胜于最后时刻挽心！

团队凝聚除了管好流失留住人，还要以情动人温暖人。想要营造一个暖心的团队氛围，并不仅仅是几次团队活动那么简单，而是要从员工所需入手。例如沟通，呼叫中心的客服代表们看似每天都在与人沟通，但实际有利于团队发展的有效沟通是否足够却值得反思。客户的不满、棘手的问题、工作的压力引发的负面情绪不断堆积，唯有及时沟通，才能进行合理疏导。沟通此类情绪问题，沟通形式、沟通对象都很关键，往往正式的、一对多的沟通会都难以深入谈及情绪问题，可以尝试建立一些非正式的沟通渠道，如主管与班组的结对模式等进行及时跟进疏导，或者是第三方介入的方式进行沟通。除了沟通，关键时点的关怀也是暖心的重要方式，例如生日或家属生日的惊喜排班、节日的问候关怀、职业发展关键时点的仪式感等。此外，安全感也是重要环节，呼叫中心人员密集、电子设备密集，加上排班带来的早出晚归等因素，排除隐患、增强员工的安全感显得尤为重要。可以尝试对安全问题进行体系化的梳理和强化，例如，公司内部的用电、设施、环境、突发疾病的安全防治；公司外部交通、突发事件、极端天气等应对方式的学习、演练等，做好日常的安全保障，提升人员的安全意识。

综上，从心出发、从需出发，全方位的关怀才能营造家一般的暖心氛围，当员工形成这种对家的感知，他自然也会希望这个家变得越来越好，从而凝聚形成向心力，实现员工与企业共同的目标。

二、塑造人创造原动力

随着科技的不断发展，有人曾预想，未来机器越来越智能，人在经济活动中的作用可能会下降。但实践表明，技术的现代化始终无法代替思想的现代化和人员的现代化，科技越发展，人们越是强调“人是最重要的资源、最宝贵的财富”，越来越多的企业意识到，单纯依靠技术的进步无法在竞争中立足，唯有不断成长和进步的团队才是竞争中的利器、更是组织进步的原动力。那么，如何才能让团队不断成长和进步？“思想决定行为、行为决定习惯，习惯决定性格、性格决定命运”，想要塑造人、提升团队必先从思想和行为入手。

首先是塑造人的思想。塑造思想前提是要分析员工的思想状态，思想状态不比业务水平，缺乏评判标准、难以衡量、无法量化，也正因如此，在多数的管理实践中，经常被忽略。事实上，我们依然可以尝试着结合自身特定的运营环境去建立评估的维度，例如，员工的性格、工作的积极性与配合度、与团队相处的融洽情况等等，多维度综合形成某一项或某几项思想状况的评估。笔者所在的部门就曾做过一个类似的建模分析，将实验人群分为三组，结论显示，思想状态越是积极正向，业务绩效水平就越高，反之亦然，也再次印证了思想决定行为及一切表现的理论。有了员工思想状态的画像，就可以开展一系列针对性的提升，例如日常管理的关键事件中，多发挥正能量人群去带动他人、影响他人。与此同时，也可以开展一些思想类的专题培训，在此推荐一种适用于思想类培训的方法——《行为管理高尔夫》，将特定的思想问题转化为具体的管理情境，通过模拟、演绎等方式让学员在探讨中达成共识，潜移默化地影响人的想法，从而指导人的行为。

其次是塑造人的行为。行为是思想的表现形式，如果说思想依靠文化来熏陶，那么行为则是通过规则来约束。而规则又分为“明规则”和“潜规则”，明规则即日常一系列的职场行为规范、规章制度、做事流程，它是强制性的，并附有一定的奖惩措施，一个成熟的组织一定都具备着一套明规则，但光靠这些来塑造人的行为还远远不够，一些潜在的规则是它必要的补充和完善。所谓潜规则就是那些明规则没有明确界定，但又是组织所需要、所倡导、约定俗成的，例如“责任心”、“关注细节”、“首问负责”、“执行力强”等等，都属于这一种规则，某种程度上说，有了这些潜规则的存在，对员工行为的塑造才完备。而这些潜在规则的形成和遵循，并不能一蹴而就，它必然依靠思想的引导、标杆的带动、文化的渗透来完成的。

三、发展人激发战斗力

良禽择木而栖，一个没有发展空间的组织是不会得到员工眷顾的，即便加入，也只是短暂的过渡。换言之，发展空间也是员工对工作的一种“预期”，员工只有看到了符合自己要求的、可以实现的预期，才会积极投入工作，通过努力将预期变为现实，而团队的战斗力正是来源于每一个个体的努力。呼叫中心的工作内容、工作方式普遍来说比较单一，如何创造发展机会、帮助员工发展是一个重要命题，可以尝试从岗位的横向、纵向发展，以及关键时点的辅导几方面入手。

岗位的横向发展即在保持员工已有的岗位职级待遇不变的情况下，为其赋予一些新的职能，例如兼职讲师、兼职面试官、兼职EAP辅导员等，一方面有助于改善日常周而复始的工作状态，为工作内容带来新鲜感，另一方面也丰富了员工固有的工作经历，发挥特长、储备人才。岗位的纵向发展则是岗位向上发展路径，对于呼叫中心来说，“班员—班长助理—班长—主管”是一个比较普遍的纵向路径，但路径清晰不代表员工对自己达成的方式就清晰。因此，过程中关键时点的有效辅导就十分关键，以班长助理的选拔为例，事前，需要明确班长助理所需具备的能力和所需承担的职责，并将评选标准透明公开，事中，对于一些争议点、关键点问题进行沟通解答；事后，按照班长助理工作标准对新任助理进行体系化培训，并及时帮助落选人员进行经验总结。由此，员工既能对未来发展有清晰的认识，又能感知到组织对他成长的帮助，从而对于“预期”的达成就更加有信心、有动力。

谈及人本管理，则与尊重人的理念密不可分，而将尊重人落到实处，其实就是凝聚人、塑造人、发展人这一系列有形的举措。现如今，互联网思维已不断渗透至各行各业，看似颠覆性的思维，其本质也是对人性的回归。社会发展、时代变迁，唯有人的因素始终是企业持续发展的核心源泉，因而，回归初心、以人为本、方得始终。

本文刊载于《客户世界》2016年1-2月刊；作者何玮单位为中国移动广东公司客户服务（广州）中心。