行业观察:携程与e龙盈利图景

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    755

||2004-08-11










  拥有成功且类似的盈利模式,这两家旅游电子商务企业颇多可圈可点之处


  携程与e龙盈利图景


  境内的旅游电子商务领域,携程和e龙两家公司占据了相当大的市场份额。2003年携程已经登陆纳斯达克,e龙也在上市酝酿之中。这两家公司的商业模式和拓展路径也成为业界典范。


  资源整合已成规模


  与传统旅游业从旅游者身上获取收入不同,旅游电子商务向旅游者提供免费服务,而从酒店和航空公司那里获得收入。所以,这些公司首先要做的,就是打通与酒店、航空公司之间的渠道,将传统的旅游资源整合于麾下。


  整合过程并非一帆风顺


  从提供的酒店预订服务来看,携程和e龙是以优惠价为客户介绍酒店,再从酒店那里获得返还的佣金。问题是,如何让酒店接受这种方式,又靠什么使酒店愿意提供低廉的价格。


  携程的CEO梁建章曾提到:“我们这些人对酒店和旅游业并不在行,开始酒店根本不会认真和你谈,给的价格非常高。后来我们招收了大量旅行社和酒店业的人才,才逐渐打开了局面。”


  现在,有很多酒店还采用了e龙研发的酒店自动化管理系统,通过这个系统,可以去管理和e龙合作的所有信息流程。


  在携程和e龙的网站,可以感受到旅游电子商务对酒店、机票资源的强大整合能力。数千家的酒店和众多的航线密密麻麻地排列在网站上,爆炸式的信息提供给客户广阔的选择空间。


  整合这些旅游资源,规模效应尤为重要。自助旅游和商务活动的增加,要求旅行社和旅游电子商务更多从事批量订购和再批发业务,而客户数不够多时,在这两点上很难拿到好的折扣。


  携程总裁兼CFO沈南鹏,在网站上做出这些酒店、机票的名录并不难,但在旅游旺季仍能保证充足的房源和低廉的价格,就需要花大力气才能做到。


  互联网+呼叫中心


  服务质量已经成为旅游电子商务业竞争的杀手锏,而携程和e龙都亮出了两张王牌:互联网和呼叫中心。


  以互联网公司起家的携程和e龙,都可以利用其信息和网络技术的优势,但并不能就此坐享高科技带来的好处。虽然互联网拥有海量的信息,但中国人现在还没有能够完全接受网上消费,而且互联网接入率使得网络沟通远没有电话方便快捷。于是,携程和e龙分别在上海和北京建立了庞大的电话呼叫中心。


  目前,呼叫中心成为携程和e龙的摇钱树。按照统计数据,携程和e龙两家公司大约30%的业务量来自网上,70%来自于网下,主要是呼叫中心的电话服务。这两个公司中,接近三分之二的员工都是在从事电话接听。


  (文中提要:呼叫中心业务量会逐渐往下走,但具体时间和比例还比较难说;呼叫中心要比网络服务成本高,但其目前会给股东带来不错的回报)


  电话接听服务质量的高低,成了旅游电子商务公司一较高下的法宝。相比网络技术,电话服务属于劳动密集型,需要大量的人员参与,相关的各项管理就显得很重要。沈南鹏在谈到呼叫中心时,也显得非常重视,表示要保证客户每一次打电话进来,接线生的服务都要是高品质的。


  沈南鹏认为,呼叫中心一段时间内仍会扮演重要角色。“呼叫中心未来承担的业务量会逐渐往下走,但具体时间和比例还比较难说;就成本来说,相同的业务量,呼叫中心要比网络服务贵;但呼叫中心目前的毛利率是比较有吸引力的,会给股东带来不错的回报。”他说。


  主题客户重点攻取


  在集中力量获取重点的主题客户方面,e龙和携程都颇为重视。


  商业旅行中,企业将自己的差旅费用和相关管理交给专业的旅行服务机构,不仅可以节省费用,而且可以享受到多样的差旅服务,企业由此脱离繁琐的差旅管理,更专注其核心业务。


  这听起来是一件顺理成章的事情,也是国际趋势,但目前国内多数企业并没有建立“集团商旅”的概念,或者默许差旅财务漏洞存在,或者希望为企业差旅管理的员工保留职位。职员出差,一般都是自己订酒店、订机票,出差之后回单位报销。


  正是这个还没有完全打开的市场,更加充满了诱惑力。


  (文中提要:e龙热衷差旅服务,携程着力自助游,在集中力量获取重点的主题客户方面,e龙和携程都颇为重视)


  统计表明,全球每年旅游业收入的3.5万亿美元中,有12%属于企业的商旅支出。而在中国,每年的国际加上国内商务旅行支出仅250亿美元,可见市场潜力之大。


  e龙对集团差旅业务十分有信心。唐越认为,凭借对中国市场的熟悉以及大量的投入,e龙将保持相当长一段时间的优势。开发集团客户能给e龙带来的一个好处就是能以公司作为基础来稳定很多原先的散客,使其成为其固定的客户群。


  目前,世界最大的商务旅行管理公司美国运通与中国国际旅行社总社合作的运通国旅、康辉和福莱森特的合资公司、全球第四大差旅服务公司德国汉莎城市中心与环境国际旅行社合作的连锁体系等,都将主要客户就锁定为在华外资公司和跨国企业。


  中科院旅游研究中心的巫宁博士指出,经营差旅服务,e龙与上述合资公司盈利模式并不完全相同。前者的收入来自于代理销售机票酒店的差价,而后者是从客户收取服务费,比如,年初计划替客户节省10%,结果节省了20%,预先承诺的10%部分不收费,而另外的10%五五分成。


  而作为中国第一家在纳斯达克上市的旅游电子商务公司,携程则在自助游方面表现出特别的兴趣。


  携程高层多次表态,2004年的工作着力点是发展自助游业务,“把它培养成携程的第三块田地”,“3年之后,使自助游成为携程网的最大利润来源”。


  巫宁介绍,国内旅游者中,购买旅行社全包价旅游的历来不超过10%。自助游进入国内旅游市场已有几年时间,越来越成为了旅游者的理想选择。


  自助游的服务内容,有简单的“机票+酒店”,也有”机票+酒店+接送机+选择性旅游内容”等不同层次。对于自助游的盈利模式,携程总裁兼CFO沈南鹏说,也是靠酒店和机票的佣金来获得利润。


  “自助游是一个高速增长的领域;尤其出境游,这几年一直保持着高速增长,欧洲旅游市场已经全面开放;同时,传统旅行社在自助游方面也不是很强,”沈南鹏说,“携程很早就在做准备,以前客户中存在着大量的这种需求,当时不能提供,现在可以提供了。”


  自助游面对的多是散客,需要大量推广。携程传统的市场推广方式,包括直销,与航空公司、银行保险以及电讯公司的合作,搜索网站的排名推广等。沈南鹏特别强调,在这些推广方式的基础上,还要靠产品优势来拉客户。


  巫宁则指出,自助游的产品较为标准化,属竞争激烈的市场。价格、产品组合丰富度和服务是旅游者选择时的考虑因素,而这又取决于供方拥有的供应商网络及优惠采购价格。因此,自助游需要发挥的是仍是规模经营优势。


  以携程为例的盈利状况


  从上市公司携程的财务报表上可以看到,其2003年净营运收入达1.73亿元人民币,同比增长73%,净利润5380万元人民币,同比增长150%;毛利率为85%,运营净利润率达34%。完全成为中国的旅游电子商务做为高速增长和高利润率行业的代表。


  携程的收入主要来源于酒店和机票。其中,来自酒店的收入始终占据着80%以上的份额。而2002年,美国在线旅游市场中,机票66%,酒店客房22%。虽然携程加大了机票服务方面的投入,机票收入比重在不断增加,但和美国的行业平均水平还相差很大。由于国内的机票市场还没有实现完全市场化,还要受到一些政策因素的制约。


  2003年,携程的营业利率已经达到34%的水平,2004年一季度又创造了40%的新高。对此,业内人士评论,一方面,在资源整合、规模效应等方面的优势逐步显现,另一方面,中国整个旅游电子商务市场在逐步走向成熟。基于对未来几年中国旅游市场持续高增长的预期,旅游电子商务公司的利润率有望获得新的突破。


  不过,在高速增长的利润率之下,携程2004年一季度的营业收入比前一季度有所下降。携程的解释是季节因素。同时也可以看到,旅游电子商务的发展要受到许多因素的影响,突发性社会事件,相关环节的涨价,天气和自然灾害,旅游事故的发生等等,均是风险因素。


  必经的并购之旅


  中科院旅游研究中心巫宁博士表示,旅游电子商务网站竞争是品牌、信息资源、服务、价格、顾客保持等方面的综合竞争。在几年的发展中,该领域网站的淘汰、兼并、重组等将不断发生。


  携程总裁沈南鹏说,携程至今一共进行了三次大的并购,每一次都很谨慎,都是在精挑细选。


  2000年,携程并购了现代运通商务旅游服务公司。当时,运通是国内最早也是最大的电话订房中心,是首家利用800免费电话为客户提供酒店预订服务的企业,与全国700余家酒店有着深厚密切的合作关系,会员总量超过40万。


  沈南鹏总结说:“2000年,携程在酒店预订领域里取得了一定的地位,收购运通进一步确定了优势地位,节省了时间,加快了速度。”尝到了并购甜头的携程,为了在机票业务上有所作为,又在2002年初收购了海岸机票代理。


  谈到携程的并购理念,沈南鹏说,从成立开始,携程就没有忽视根据主营业务的发展来寻找并购机会,同时,收购后的整合也很重要。沈南鹏强调,携程不会做仅是数字叠加的并购。


  携程的最新一次的大动作,是今年初与上海翠明国旅的牵手。此前的翠明国旅是一家提供商务、休闲、主题旅游等专业旅游服务的公司,业务涵盖酒店、线路、机票、商务、会议等旅游服务,并且是上海市有出境经营权的旅行社之一。沈南鹏认为,这是一次广义上的并购。携程对传统旅游业的渗透又进了一步。


  通过不断的并购,携程希望实现什么样的模式?对此,沈南鹏作了诠释。他说,携程希望能够提供一站式的服务,能够提供全方位的旅游产品。


  (文中提要:旅游电子商务网站竞争是品牌、信息资源、服务、价格、顾客保持等方面的综合竞争。在几年的发展中,该领域网站的淘汰、兼并、重组等将不断发生。)


  而有深厚资本运作背景的e龙高管团队,则更加注重并购行动。


  1999年e龙成立时,主要定位于提供城市生活资讯服务,简单的说就是通过网络去寻找在哪里吃饭和购物。之后,伴随着互联网的第一波热浪,e龙进行了一系列的收购活动。


  2000年2月,e龙收购了西祠胡同;2000年4月,用不到1000万元将百德勤顾问管理有限公司及其电子商务网站Lohoo.com收入囊中;2000年6月,e龙又斥资2500万美元收购了台湾提供无线通讯解决方案的慧联资讯公司;接着收购了从事地图定位系统开发的PopM@p公司。此时的e龙,初步搭建了城市生活、旅游服务、商务系统集成、企业咨询服务、无线系统集成等5条业务线。


  2000年3月,唐越成功地将运行仅2个月、收入为零的elong.com以高于投资额60余倍的价格卖给了美国mail.com公司,在当年纳斯达克暴跌之前,e龙又及时将自己“赎了”回来。在回忆当年的那段往事时,王冉不无感慨地说,“唐跃是比较幸运的,能够及时地全身而退。”


  互联网的冬天来临时,百德勤及Lohoo.com展现出强大的生命力。当初这个只有一二十人的小公司所从事的是提供订房服务、消费打折的服务,目前已经成为了e龙的主营业务。


  当然,伴随着商业模式的不断清晰,e龙也不得不忍痛割爱,将那些在互联网热潮时收购的部分公司一个个剥离出去。


  然而对于e龙来说,并购并不会停止。唐越不只一次表态,e龙将完成6~7次较大的并购,以进一步加强e龙在市场中的领先地位。对于收购目标,e龙有明确的原则,即专注于中国的互联网联网旅游,对其他一些互补性的公司,也会予以考虑。


  一边从风险投资商那里融得巨额资金,一边不断突出“酒店加机票”商业模式,对于善于资本运作的e龙来说,接下来的就是上市。而e龙的上市是否能爆发出酝酿已久的能量,当可拭目以待。


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