理论研讨:CRM,不以客户为中心?

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    724

||2004-08-13


在本文中,我们将探讨:-是什么因素促进CRM走向更多应用,又是什么因素在起阻碍作用?
-CRM的成功能否等于打造成功一个以客户为中心的企业?
-为什么说,CRM正是强调了对客户的“歧视”?
-如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可?


现在经常和ERP伴随的还有一个词,也属于“三字经”系列,那就是CRM。国内谈客户关系管理(CRM)已经有一段时间了,但好像有一种说法是,CRM热潮一直没有来临,情况的确是如此吗?


关于这一点,从计算机世界今年4月在西安举办的“第二届CRM在中国”大型研讨活动的主题当中,也许能看出端倪,这个主题是:CRM“走向成熟、走近应用”。当时参会的不少企业代表也注意到,企业在CRM方面的成功应用其实还远不够广泛,他们不由产生这样的疑问,是什么阻碍了CRM走向更加的成熟、走近更多的应用呢?


CRM更多应用的“万事俱备”与“只欠东风”


分析起来,CRM要走向更加的成熟、走近更多的应用方面,可以说已经“万事俱备”,具体体现在四个方面:


一个是CRM的理念逐渐流传(见图1)。以前人们说的很多的是“职能管理、以产定销”,后来人们开始关注“营销”,调过个来研究如何事先掌握客户需要、然后用销售来拉动生产,再后来,CRM理念的出现又给“营销”增添了新的气息,不仅要达到客户期望,而且要超出客户期望,不仅要一次性成功营销,还要开展持续性的关系营销。CRM的强调一对一营销、强调CRM是对企业营销/销售/服务体系的变革等等理念,正在越来越大的范围内为人所知。


二是CRM的技术逐渐走向了成熟((见图1)。从1990年左右的只是片断功能的实现,到1995年以来、1997/8年以来,逐渐出现了部门级应用软件包、企业级应用方案,甚至更远一步,有些企业已经开始关心,自己的ERP制造部分是选用的SAP的产品,现在,已经开始建设ORACLE的CRM系统,两大应用系统之间能否实现集成以及EAI(企业应用集成)是否是可以诉诸的途径。


理论研讨:CRM,不以客户为中心?

图1CRM的理念逐渐流传、CRM的技术逐渐成熟(来源:AMT-企业资源管理研究中心)


关于CRM的软件产品,可以说已经是门类众多,这是CRM “万事俱备”的第三个方面。图2列示了市场上目前可以见到的部分CRM软件厂商的名称、其产品的名称、以及产品定位/特点的“一句话”描述。同时,我们通过图3也可以发现,CRM相关的IT服务也并不缺乏,可以分为3类,以满足被服务方从高端到低端的各种可能的需要,也可以说是“万事俱备”的第四个方面。


理论研讨:CRM,不以客户为中心?

 



CRM软件产品已经门类众多(注:排名不分先后)(来源:AMT-企业资源管理研究中心)


理论研讨:CRM,不以客户为中心?

图3 CRM相关的IT服务可以分为3类(来源:AMT-企业资源管理研究中心)


那么,CRM走近更多应用的“只欠东风”在哪里呢?


我们在实践中发现,在于企业的决策者和应用者缺乏对CRM足够的信心和决心,足够到可以推动他们停止犹豫,开始CRM的立项与实施。
在理想的期望当中,企业的决策者应该是认可CRM的作用,将经营战略与CRM合理匹配,并准备着手或者已经着手开展CRM的投资建设,他们感觉到着急,他们觉得赶在竞争对手之前发现CRM的机会是值得的,他们积极要求比竞争对手动手更早;而应用部门也应该认识到,CRM是推动未来公司和他们部门、他们个人成功的关键要素,他们制定了清晰的行动框架,开始将CRM与他们的业务结合起来,形成一种良性的相辅相成的关系。


理想毕竟是理想,期望不等于现实,我们在现实中不难发现这样的情景:决策者怀疑CRM的作用,应用部门评价说,CRM和业务不匹配 ,“现在所看到的解决方案不适合我们当前的业务情况”。结果呢,业务还是那个业务,CRM还是那个CRM。


为什么会是这样一种情况呢?我们可以来听一听一位销售总监真实的感受。他就职于国内一家知名的医药生产和分销企业,负责一个片区的销售工作。他们企业里也开始上马CRM系统,召开了项目启动大会。这位销售总监并不讳言,说他自己当时开着会就睡着了,他觉得会上说的“以客户为中心”、“通过CRM打造以市场为导向的高效企业”只不过是一串口号,和他的工作只是听上去相关,其实这样的会开得多了,他并没有觉得CRM和他自己有什么样的看得见的关系、对他自己有什么样摸得着的好处。


这不由使我们有一个疑问:难道说我们常听到的“以客户为中心”的提法有问题、只是一句口号吗?


CRM的成功=“以客户为中心”的企业?


我们说, “以客户为中心”、“以市场为导向”的提法本身很好,但仔细来衡量一下,从现状起步,直到打造出一个真正“以客户为中心”的企业,究竟需要多长时间呢?企业用满整个“十五规划”的时间,是否足以完成这一工程呢?这里,我们需要区分一下长远和当前。


在长远来说,“以客户为中心”是值得企业追求的高远目标,要达到这个目标,和企业的内外部环境、运营模式、竞争优势、领导者的作风、员工的素质、甚至客户/市场本身的成熟程度等等,都有着或多或少的相关性。从这个意义上来说,单单一个CRM系统已经上线、并行、正式运行、发挥作用,还不足以说,企业已经转型为“以客户为中心”了。而就CRM应用能否成功、CRM项目本身能否顺利推进来说,这是摆在不少企业面前、准备考虑或者已经在考虑的当前问题,要真正推动这个当前问题的解决,就需要得到象刚才那位销售总监等的企业内部人员的真正理解、支持与投入。反过来说,企业是否已经把资源向营销/销售/服务人员倾斜?是否已经努力为他们的工作创造各种便利?这往往也可以从企业是否已经成功建设一种客户信息充分共享、业务分析动态快捷的信息系统工具进行考察,而这种信息系统工具现在所通行的名字,就是CRM。从这个意义上来说,以决策者和应用者为中心,虽然从范围、力度来说,都小于“以客户为中心”的格局,但却是当前取得CRM应用成功、推动CRM项目顺利进行的所首先需要强调的必要而充分条件(如图4)。


理论研讨:CRM,不以客户为中心?

图4 CRM的成功,首先需要强调“以决策者和应用者为中心”(来源:AMT-企业资源管理研究中心)


那么,强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”,是否违反CRM的各种关注“以客户为中心”的理念呢?


分析起来,CRM理念强调,借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务,从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度(Profitability,衡量企业的顾客为企业创造利润的程度)。这里,通过CRM能取得三大利好:争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度,在这三大利好当中,利润贡献度有着更重要的意义。只有当争取来的这些新客户、挽留的这些老客户,是有益于提高利润贡献度的时候,那么才值得去争取更多的新客户、挽留更多的老客户。


CRM的营销定位强调,摒弃传统的“宏营销”(Macro Marketing),开展“微营销”(Micro Marketing)。意思也正是说,原来的那种“认为所有的客户都是好客户的”大众营销做法已经行不通了,取而代之的应该是对客户进行分类,发现哪些客户是真正为你带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”,然后,把资源和关怀投入到这部分客户那里去,而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户呢,只能是把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下,也就是调用出来看看有没有转化为“好客户”的迹象就可以了。从这个意义上说,CRM正是强调了对客户的“歧视”,强调了差别对待,往常那种一旦成为一次客户、就旱涝保收、稳坐“中心”的日子,已经一去不复返了。


我们分析一些CRM的软件产品,也能发现这一点。这些CRM软件提供动态的“获利机会”跟踪功能,机会(Opportunity)是这些CRM应用的主线,应用者借助CRM,可以全程掌控这个“机会”的进程发展:一个很前期的销售机会如何逐渐转化、逐渐成为潜在销售机会、可以预先排产的销售机会(也就是ERP中的销售预测Forecasting,这里是CRM与ERP的一个重要的信息共享接口点)、直至一个确实的沉甸甸的销售订单。这是刚才那位销售总监真正关心的事情,因为,再往后就可以是提取销售佣金了。至于CRM中相对静态的“客户数据”管理功能,那位销售总监的反映则很可能是:好是很好,能存储10年甚至更多的客户全面信息,形成整个企业的财富,可话说回来,企业的财富和我的所得,这中间是什么直接的换算关系呢?10年后的事情,我还不一定跳槽到哪个公司做哪行了呢。


那么,强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”,应该怎样落实呢?这会和我们前次已经谈到的IT规划有关,通过规划,促成决策者和应用者就“为什么CRM”、“谁来CRM”、“怎样CRM”等达成共识。同时,这也和CRM应用项目中的各阶段具体工作的开展有关,在进行CRM标杆的选择与学习、企业的现状CRM 能力评估、营销/销售/服务范围内的问题要点的甄别、制定CRM的选型标准等时候,都需要充分考虑和听取决策者和应用者的意见,吸纳他们参加项目进程中的各种小组。面向CRM的决策者和应用者,开展有针对性的各种培训、讨论,也能发挥积极的作用。


而且,这种面向“决策者和应用者”的开放心态,并不能因为CRM项目告一段落而终止。如何使得CRM系统应用始终获得企业上下的认可?实践中发现,可以采取以下措施:(1)根据CRM项目的进程,进行及时小结,正面评估,继往开来,持续改进;(2)强调“使用”中的“一把手工程”。确保营销/销售/服务口的高层领导使用系统,从系统中的信息受益。(3)支持一个技术能力不强的应用部门(如:经济落后省份的销售公司),首先用好,激发强势部门管理者(如:经济发达省份的销售公司)的积极性。(4)发现并培训业务层的积极使用者,使得他们了解:应用CRM系统将帮助他们成为英雄。(5)要求相关岗位的新进员工必须掌握这个系统的使用。(6)立体、持续的宣传。(7)支持。有完整、专门的支持队伍,来提供日常的支持。


已经谈了ERP和CRM之后,不由想到一种常见到的框图,将ERP放在中间,CRM和SCM各在一端。可除了这样的框架帮助理解SCM以外,SCM好像就是雾里看花了。下期我们来关注“SCM除了框图还有什么”。


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