以客户为中心的十一层含义(中)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    843

||2004-08-13


(5)危险的“以利润为中心”

——再换一个角度看,你觉得让员工“以利润为中心”,会有什么问题吗?
嗯,这个好像有点复杂。
我觉得这个问题可以好好聊一聊。
是“以利润为中心”,还是“以客户为中心”,这决定了员工将以一种什么样的心态来开展工作。


——这种不同的心态会有什么影响吗?
当然,这个影响非常之大。
我们与客户打交道,无非是在三个阶段:售前、售中、售后。当然,我们也可以简单一点地划分为两个阶段:售前、售后。因为“售中”可以纳入更宽泛意义上的“售前”或者“售后”。
在不同的阶段,这些不同的心态会产生不同的影响。


——在售前会怎么样呢?
如果在“售前”,员工始终是以一种“以利润为中心”的心态来工作,这种心态必然也体现在面对客户语言、行为之中。聪明的客户将立刻可以感觉到这一点,感觉到自己将成为对方“刀俎上的鱼肉”或者“被骗的对象”(现在似乎流行这样的说法,任何销售行为都是为了从客户那“骗钱”,呵呵)。毫无疑问,这种感觉是非常不利于销售的。
于是,从销售者的角度来说,他们不得不力图掩饰自己的这种心态,他们肚子里揣着“以利润为中心”,表面上却不得不装出一副“以客户为中心”的架式。在这样一种情况下,他们说一些违心的话,脸上挂着一些违心的笑,哪怕他们卖给对方的,确实是一种好产品,他们仍然觉得自己在从事一种不光彩的行为:骗钱。


——那么在“售后”又怎样?
“售后”的角色会有一些变化。
如果售后仍然是属于一种延续性的销售,比如设备的维修,是需要客户付费的。这时或者前面的情况再次发生。或者售后是由于前续产品的销售而导致了独占性,这时客户居于一种非常不利的地位。对于“以利润为中心”的员工而言,他们将尽量降低在这种“售后”中的投入,而力图从客户那里得到更多。在这种情况下,给客户提供的服务将是不充分的。所隐含的危险:便是客户的流失。
如果售后不属于一种延续性的销售,比如家电产品的保修和上门维护。客户的付出相对非常低,员工的报酬将不是直接来自于客户。这时员工和客户之间往往形成一种对立的关系,一方面,客户的要求越多意味着员工的付出越多。而客户的不满,常常导致员工的收入降低。员工是在压力下,心理上迫不得已地为客户提供更好的服务,而非心甘情愿。这样说也许过了,但是多多少少是这样。


——那么“以客户为中心”又怎么样呢?
当员工在一种“以客户为中心”的心态下,他们最大的收获,是一种“自我认同”,是一种“社会需要”的满足,也更容易获得“成就感”。同时在这个层次中,也会获得“尊重”。
马斯洛所说的人们需求的五个层次:生理、安全、社会交往、尊重、自我实现。
“社会交往”的满足,和心态直接关连。当员工怀着“以客户为中心”的心态去工作的时候,他们和客户之间的关系,将是利益一致的,这必然带来一种彼此关系上的和谐。
当客户意识到你是为了客户的最大价值而工作时,来自对方的尊重,也就随之俱来。
尊重的另一个来源,是自己对自己的尊重——这个,实际上也就是“成就感”,也就是“自我实现”。成就感和自我实现、自我认同的一个重要来源,是道德感。这种价值感由于从小到大在一个社会文化中的熏陶而形成。你想想看,一个成天觉得自己在“骗钱”的人,一个成天在潜意识里感觉到自己面临某种道德压力的人,怎么可能会有完整的“自我认同”?即时由于工作的出色,他获得了一些成就感,这种成就感仍然是不充分的。


——这样看来,一种心态的转变,确实是影响非常广泛了。
是这样,心态从“以利润为中心”,到“以客户为中心”,对员工的影响,发生在社会交往、尊重、自我实现这三个最高级的层面上。从激励员工的角度上来说,影响非常重大。


——让企业管理者或所有者“以利润为中心”,让员工“以客户为中心”,也恰恰是因为这样吧?
确实如此。
但是值得强调的是,也不仅仅如此。
如果一个企业对普通员工过分地宣扬以“企业利润为中心”。在整个企业里面形成了这样一种功利主导的企业文化,这种文化将不知不觉地演变成“员工以一己利益为中心”,你想这个变化是不是很顺理成章、自然而然的。一旦这样的企业文化主导了整个企业,每个员工所考虑的,将不再是整个企业,而是自身的利益。其危险性,是显而易见的。


如果不“以客户为中心”,而“以利润为中心”,则易于演变成“员工以一己利益为中心”的企业文化。这样的企业将非常缺乏凝聚力,面临危险的境地。
这是“以客户为中心”的第五层含义


(6)你的客户有几个维度?


——在企业层面,“以客户为中心”只是一个装饰性的口号,它和“以利润为中心”无法统一吗?
当然不是,当然不是。
对“以客户为中心”的认识有两个最大误区,一个就是认为它是装饰性的,虚假的。
另一个误区,就是只要“以客户为中心”,而忘记了“以利润为中心”
走出这两个误区,就是认识到“以客户为中心”和“以利润为中心”二者是完全可以也应该统一的。


——那么,这两个“中心”,到底是怎么统一的呢?
这个其实很简单,让我们从常识开始,当然,最终对这个问题的理解,要超越常识。


——我们前面问了这么多问题,但是有一个最基本的问题没有问:客户是什么?
客户是向我买东西的人或者团体。


——客户只向你买东西吗?你对客户是独占的吗?
不是,客户向很多供应商买东西,我的客户同时也是别人的客户。


——为什么你不向你的客户销售所有他需要的商品呢?
因为我不可能供应那么多种类的商品


——那么是不是客户从别人那里购买的所有商品,都不能从你这里得到呢?
是的,是这样的。
嗯,等会,不对,不一定是这样,你让我想想……


客户是多维的,这许多维度对应着不同的需求也同时对应着不同的供应商。
客户如果仅仅向你购买一种或者一类商品,对你而言,这个客户仅仅是一个“一维客户”。可是,如果你可以向这个客户卖出更多的产品,这个客户就变成了你的“多维客户”。


——那么,是不是那些没有向你购买商品的人就不是你的客户了?
嗯,有意思。表面上看是这样。
但是,实际上,他们也是我们的客户,可以把他们称为“零维客户”


嗯,现在我们得到了一个系列定义:
零维客户——尚未向我们购买产品的客户
一维客户——向我们购买单一产品的客户
多维客户——向我们购买多维产品的客户


现在你看到了什么:要努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变



你还忘了,我们还要努力让客户从我们这里买的东西越来越多
当然,当然。这一点谁都不会忘记。“维”这个东西,你完全可以赋予它更丰富的含义。


努力让你的客户从“零维客户”向“一维客户”再向“多维客户”转变
这是“以客户为中心”的第六层含义


(7)产品序列化的“设计”


——可是你还是没有回答“以利润为中心”和“以客户为中心”要怎么统一这个问题?
呵呵,好吧。我们马上来回答这个问题。


——假设你是一个小老板,开着一家小杂货店,有人来向你买一样东西,你这没有,你会怎么办?
我就告诉他我这没有啊


——如果有很多人,都来向你问这同一样东西,你都告诉他们没有?你会不会采取什么行动?
嗯,如果有很多人买,我会去进这个货。


——嗯,为什么你要进这个货?
因为我可以把这些东西卖给那些要货的人啊。


——你为什么卖,他们为什么要买?
我可以赚钱,他们需要这个东西呀


——你说在这个过程中,你的“以利润为中心”和“以客户为中心”是不是统一了?
是呀,这很正常啊
卖给客户他们想要的东西,就可以从他们那里赚钱。这个谁不知道。


——好吧,请问你这里买不买香烟?有几种档次和牌子?
嗯,杂货店么,香烟当然有。好多种香烟。
我这里最贵的么,首先是“中华”,42块钱一包
然后是这个,你看,对“玉溪”,和红塔山一个厂子的,34块
宁波的“大红鹰”,22块
还有成都的“娇子”,你没听说过?嘿嘿,这个要24块。


上面是高档的,中档一点是红塔山、万宝路、登喜路、555、七星、健牌……都是十多块的。
低档一点的,有白沙、红双喜、牡丹、石林、芙蓉……都是几块钱。


——嗯,不同档次的香烟卖给不同的人,是不是?
是啊,有钱人嘛,抽好烟,没钱的就抽差一点的。旁边有个老板,每回到这里,我给他只拿“中华”,别的烟他不要,只抽中华。对面菜场里的小贩来了,一般红双喜、芙蓉啊什么的就可以了。


——好吧,如果你这里“中华”烟没货了,你怎么办?
去进货啊,不然生意没了。


——如果进不到货呢?
那……嘿嘿,我把其他烟装到“中华”的盒子里面卖给他。唔,也不行,一抽就知道了,味儿不一样。
嗯,那就没办法了。那一定要想办法去进货。


——好吧,再换一个角度看,如果你这里只有“中华烟”,别的进不到,那你怎么办?
那也没办法,那我只能做那些有钱人的生意了。这么贵,没钱的人也买不起。


——假如,中华烟的进价一下子变得非常低,你以很低的价格卖也能赚钱呢?
那我就可以以很低的价格把“中华”卖给那些卖菜的小贩了。


——那些有钱人呢?也是用同样低的价格卖给他们吗?
是啊,不然怎么样?难道同样的东西,对有钱人卖得贵,对没钱的人卖得便宜,那怎么行?


——不行吗?
当然不行


——可是,本来那个烟你可以用很高的价格卖给有钱人的,这样你不觉得亏了吗?
亏是亏,可是……那怎么办呢?


你看啊,同样的东西,对愿意付高价的人卖得贵,对出不起价钱的人卖得便宜,可以带来更大的利润。
可是,问题就在于这是完全一样的东西,如果这个东西,稍加改造,变成了两种东西。比如说,你把中华烟当成别的牌子的什么烟卖。那不就实现了同样的东西,对不同的人卖了不同的价钱吗?


——是,是,不过,这样做是不是有点不道德啊?
对谁不道德?
对那些卖菜的小贩吗?他们用很低的价格买到了高档的香烟,没有不道德吧。
对那些很有钱的人吗?他们本来就愿意付出这么高的价格来吸好烟,这个也不算不道德吧。


——话虽这样说,好像还是有点、有点那个……,不是吗?
什么这个那个,实在不行,你把那烟的过滤嘴给掐了,再卖给卖菜小贩,总可以了吧,呵呵。


我再给你拔高一下,拔高到企业战略上面。这个叫做“针对细分市场的产品序列设计”。
香烟是个大市场,但是这个市场里面有细分,不同的人买不同档次的香烟,形成了不同的细分市场。高档、中档、低档这是最简单的划分。那还有男、女之分,有老人、青年人之分。可能还分地域,比如湖南人抽白沙、芙蓉多,云南人可能就不抽那个了。不同的市场有不同的特点。针对不同的细分市场设计产品,这个对于企业产品战略非常非常重要。
这个好像大家也都知道,但是一般来说,也有一个盲区。


比如说谈到产品性能和质量,大家一般都容易想到往高里走。尤其是所谓高科技产品,质量性能都要高精尖,一出来就是面向高、中端市场。质量确实好,价格也高昂,但是市场小啊,市场总量小,总利润也上不去。于是就自然而然想到,我这质量性能还要更高精尖,面向国际市场。可是,都已经高精尖了,还要更高精尖,谈何容易啊。有人说降价,又不敢降啊,一降市场大了,但是单位利润就降了,但心总利润也降啊。这个矛盾存在不存在?普遍不普遍?存在,普遍。


好的产品,一般都是高利润,成本很低,面向高、中端市场。可他不敢降价,市场就打不开。当年最早搞VCD的企业,是安徽的万燕,94年就有了产品。那就是这样一个状况:卖得贵,几千块钱一台,价钱不敢降,要维护超额利润。后来别人率先一降价、抢先上规模,万燕就不行了。真正赚钱的是新科、爱多、厦新这些企业。
但是,降价不是好策略,你看彩电行业的价格战打得,不是两败俱伤,而是众败俱伤。


——那好的策略是什么啊?
是面对细分市场,实行产品序列的差别化。比如说万燕当年的VCD,你完全可以添加或者去掉一些辅助功能,比如慢放、快进呀……包括外观设计和工艺上作一些区分,形成一个完整的产品序列,价格从高到低的都有,面对的市场从高端到低端的都有。这样就可以赚所有人的钱了。尤其是那些有钱人,呵呵,都比较傻,愿意为了一点小小的改善或者差异,付大量的银子。


——策略就这么简单啊?那产品序列的设计是根据产品自身的特点来?
是啊,就这样简单!
不过产品序列的设计,当然是要结合产品自身的特点。
但是最首要的,还是要针对客户的需求!比如说,穷人没钱,有需求。而他愿意付出的钱虽然低于你目前产品的价格,却可以高于你的成本。那么你完全可以非常容易地创新出一种“低端产品”卖给他们。再比如说,某些人有一些额外的需求,这个需求只需要对产皮作一些很小的变化就可以满足,而客户愿意为此付出更高的价格,这样的改进,也可以很容易实现。产品序列的设计,不是太呆板的东西,只是要记得满足客户的需求,“以客户为中心”就可以了。


呵呵,再告诉你几个小故事:
IBM当年做打印机,本来那个打印机的速度很快。IBM故意在打印机里面加了一块降速芯片,来降低打印速度。这样那些没有加降速芯片的打印机面向高端市场,卖得很贵。而加了降速芯片的打印机则卖给低端的客户。
微软也是同样的伎俩:WindowsNT分个人版、企业版,二者之间的差异其实非常非常小。据软件测试机构测试发现,个人版不过是添加了一小段程序以降低某些运算性能的企业版而已。
在国内也有次道高手:我们都知道五粮液酒厂。产品有一个完整的系列:五粮液-一帆风顺、五粮液-百鸟朝凤酒、珍品五粮液、五粮液、五粮春、五湖液、五粮醇、五粮神、尖庄。价格从最高的600块的“一帆风顺”、450块的“百鸟朝凤”,一直降到批发价才2.50元的尖庄。其实这些酒的生产工艺、原料、流程都完全一样。只是酒酿制、勾兑出来,品质不均,品质最好的,就成了一帆风顺,最差的,就是尖庄了。成本都是一样的。


这一下说了那么多,太冗长了,简洁明了地总结一下吧:
“以客户为中心”,面向客户需求、结合产品特点,实现产品序列化设计,来实现“以利润为中心”之目的。
这是“以客户为中心”的第七层含义


相关文章:


以客户为中心的十一层含义(上)


以客户为中心的十一层含义(下)


AMTeam.org

责编:admin

转载请注明来源:以客户为中心的十一层含义(中)

相关文章

噢!评论已关闭。