国研中心林泽炎谈留住核心员工

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||2004-08-20


 

  □对话嘉宾:国务院发展研究中心研究员 林泽炎博士


  □采访记者:肖卓


  记者:您认为在目前市场环境下,我国企业的核心员工管理将面临哪些新形势、新状况?


  林泽炎:随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化,企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素,其竞争必然日趋激烈。企业作为雇佣方应该在核心员工的吸引、使用、培养、留任、激励等方面强化管理制度的建设及实施。只有“制度化”管理才是我国企业寻求基于人力资源管理的企业竞争优势的长久之计。但是,在当前我国企业实施制度化人力资源管理的同时,极有可能面临如下困境:


  (1)既要确保人才的合理流动,又要留住核心员工;


  (2)既要面对制度化管理的“无情”,又要确保制度操作的“有情”;


  (3)既要强化现代人力资源管理制度的建设和实施,又要谨防经验管理的不良影响及管理人员在经验管理道路上的“复归”;


  (4)既要吸引、培养、留任企业核心员工,还要防止其他企业到本企业“挖墙脚”等等。


  这或许就是我国企业自身管理亟须转型,而又面临在激烈的外部竞争环境的条件下核心员工管理方面须关注的一些关键问题。


  记者:企业如何吸引、寻找所需要的核心员工?又如何留住核心员工?


  林泽炎:就核心员工的管理来说,关键是对核心员工的吸引并将其留住、激活。对核心员工的管理一定是企业雇主基于企业战略考虑的、主动作为的系统工程,绝不是一时的、被动的作为。一般来说,企业应该采取以下措施吸引、寻找所需要的核心员工:


  (1)在对企业战略目标、企业所处的发展阶段、业务性质、管理水平及员工状况进行分析的基础上,根据职位和人才与企业战略目标实现、竞争优势积累等的关联程度确定核心岗位。(2)根据核心岗位寻找并确定企业所需要的核心员工。一般来说,具有强烈成就动机的核心员工势必会在当今逐渐宽松的人才环境下抛弃“外在主导型”的人职匹配方式,尝试“自我主导型”的人职匹配方式,寻求适合自己发展的平台。因此,企业雇主应该认真分析本企业所倡导的文化价值观及运作方式,吸引、寻找认同本企业文化价值观及运作方式的核心员工。企业核心员工对“人职匹配优化”的不懈追求,会使人才流动在条件许可的情况下成为恒久现象。如此一来,企业如何引导核心员工合理流动,留住所需要的核心员工,也就成了企业雇主永远面临,并必须解决的课题。


  当前站在雇主角度如何留住企业核心员工的技术性探索很多,但实践效果并不太理想。作为具有“强的就业能力”的企业核心员工任职于某一组织,绝不可能是“被动地留住”,而是企业核心员工在与雇主讨价还价的过程中自主抉择的结果,是一种“士为知己者死”的自愿行为。研究表明,30%~50%的企业核心人才皆是以辞职的方式结束自己的工作的,因此,应该站在企业核心员工的角度,探索留住他们的策略。


  企业核心员工在工作性质、目标追求乃至个人特点等方面不同于普通员工。应该科学认识企业核心员工的特点,尊重他们的个性化需要,为留住他们量身定制相关措施。升职、加薪、提高声誉、改善生活质量、发展素质、提供展示才华的空间、创新机制、营造氛围、改善人际关系等都是可供选择的策略。留人措施不是多种策略的简单组合,也不是某单一策略的使用,而是根据企业雇主和核心员工谈判达成的“共识点”,有机架构留住企业高层管理人才的系统方案。


  记者:那么,您认为应如何进行整体、系统的战略性规划和有效管理,使核心员工长期高效地为企业创造更多更大价值?


  林泽炎:留住企业核心员工毕竟是封闭的、静态的,会因为人才本身的历史阶段性而导致人才沉淀,致使企业用人的低效率。实际上,只有“激活”核心员工才是最重要的。“激活”核心员工,是雇主针对现有核心员工的一种主动行为,离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能,并让其合理流动;也只有“激活”了核心员工,才有利于吸引潜在人才、留住和使用现有人才,为企业创造更好的业绩。“激活”企业核心员工,首先是让其满意,其次是让其积极主动、努力进取,最后便是让其进入忘我状态,献身所追求的事业。要达到不同境界的激活效果,采取的措施也会因企业核心员工心理预期的变化、企业条件及市场环境状况而异。


  一般来说,激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制,真正强调能力本位和业绩本位,留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。




  记者:有的核心员工个性十足,因企业对其价值的肯定,便脱离团队合作,不配合人力资源管理的实施。您认为企业应如何处理核心员工和人力资源管理部门的关系?如何处理核心员工个人发展和企业发展之间的关系?


  林泽炎:有个性不是坏事,但是任何员工,包括核心员工应该正确处理自我个性表现与职业规范之间的关系。每个员工不仅仅是一个独立存在的自然个体,更为关键的是一个社会人、组织人、职业人。作为一个组织人、职业人,就必须遵守职业规范和特定组织中群体成员所默认的群体规范。在一种文化背景的组织中(如美国企业)行得通的所谓个性化表现,在另一种文化背景的组织中(如中国企业)就可能受到人们的鄙视。尽快融入到特定的文化背景之中去,是一个人“社会化”良好、成熟的标志,也是一个员工在组织中取得成功的起点。作为个体的人,展示个性,只要不伤害他人的利益,似乎无可厚非,但大多时候人的发展还是组织主导其命运。


  每个人都具有某些方面的天才,但如何认识自己的天才,并寻找合适的位置展示自己的天才,却十分困难。如果核心员工只强调自己的所作所为及打算,乃至强求他人适应自己或奢望改变组织规范时,企业人力资源部门有责任帮助他们认识自己、修正自己、适应环境,并帮助其找到合适的发展空间。人生就是一个试错的过程,试错过程本身就是一个很好的认识员工的方法,但员工试错必须考虑企业能够承受的风险。


人民邮电报







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