追求完美服务——6σ管理法

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1224

||2004-08-26

在服务业中，客户追求体验的感受，服务提供者就必须去追求完美的服务，之所以追求，因为目标遥远，而且难以靠近。在工业质量管理理论和方法的不断进步中，我们在服务领域也不断的参考和借鉴这些内容，毕竟，两者都是为了同样的目的。6σ本身所提出的就是一种愿望，一种实现零缺陷的愿望，零缺陷是完美的一部分。

在产品质量管理中，无缺陷的产品就是好产品，因为这个缺陷可以通过工业标准去衡量，而服务质量管理中，无缺陷的服务怎么定义，由谁定义，由谁衡量呢？我们用一个简单而又常见的服务例子来说明这么一个问题。

我们都到银行存过款，那么在这个过程中，银行提供了哪些服务呢？首先提供了填写存款的申请单、填写工具和填写场所，其次提供了维持排队秩序、安全和咨询的人员，最后提供了存款服务。对于客户而言，这一系列的服务的综合被认为是银行所提供的服务，客户对服务的感受就来自于这整个过程。从银行角度看，这样的服务能够保证银行业务有序而且顺利的进行，并且通过一些工具或手段提高存款过程中的效率和正确率，但是这样的服务是否就是无缺陷的、完美的呢？

再从客户的角度出发，相信每一位来存款的客户，首先都是为存款而来，不是为了来体验填单子和排队的乐趣而来。因此这样的服务过程在很多时候对客户而言是多余的，尤其是老客户，重复填写的内容和不友好的格式让人感觉厌烦，而5分钟的业务尽需要30分钟的排队，这样的效率怎么让客户不埋怨呢？对于不同的客户又有着不同的时间紧迫性，对于一些特殊的客户，没有开设必要的应急服务，客户怎么体验到可靠、安全？

我们很惊讶的发现，在银行看来有序的过程，在客户看来，这些居然是服务中的缺陷。每每当有人从外国回来，述说在银行受到的一对一服务的礼遇，更加激起了对银行服务现状的不满。这些缺陷使得银行的服务距离完美很遥远，而在未来的市场竞争中，这样的服务又怎么能够得到客户的青睐。

从这个例子中我们可以认识到，服务缺陷定义的主动权掌握在客户的手中，而作为服务提供者就需要根据这个定义作为追求的目标，通过客户的衡量和自身的约束来识别和保证向着完美服务前行。6σ管理法作为一种思想将贯彻到整个服务质量管理过程中。

研究表明，在服务部门或服务流程中，由于质量低劣造成的损失（返工、错误、计划流产等）通常占服务总支出的50%。这往往被认为是服务本身的风险，比方物流业和咨询业，一些极小的差错都会带来重大的损失。而服务部门的绩效一般仅在1.5σ~3σ之间，也就是50%~90%合格。在对服务流程的分析则表明，只有不到10%的业务时间真正用到了对客户有意义的任务上，很多时间用在了等待、检查、绕圈子中。

这样的服务水平距离无缺陷很远，就更谈不上提供客户体验的服务了。但这也正说明了服务质量可以改进的空间很大，而6σ管理法则提供了改进的指南。

追求完美，从流程开始。服务的一些特征决定了服务流程与一般业务流程有所不同。首先是服务寄于服务流程之中，这是服务和产品完全不同的特征，服务是在过程中进行的，其产生的就是以客户满意为衡量的价值。服务流程一般被认为是无形的，因为服务提供者处于服务流程中，贴近流程反而难以识别出来，其实隐藏在其中的信息（如请求、建议、声明等）和媒介（如订单、发票、签字、报告等）都承载着服务，而这些又往往由于没有被识别而忽略。因此，正确有效的识别出服务流程对于服务质量的控制和改进意义非凡。6σ管理法首先指出：质量改进是整体业务发展，了解业务从流程识别开始。

由于服务对象分散、多样，服务也走向多标准化，一般的客户难以了解全部业务流程，而服务行业内部人员由于部门隔阂也难以窥见全貌，因此识别流程既是关键环节，也是第一难点。

识别流程的原则是找出核心流程，就是满足客户需求的那些流程，因为这些流程是直接产生价值的，之后通过这个流程分析其他支撑流程的存在合理性和必要性。识别核心流程的工具采用的是哈佛大学的战略大师Michael Porter提出的价值链模型，利用这个模型可以较为精炼的将产生价值的输入、处理和输出以及支持流程标志出来。通过核心流程识别，不但可以进行流程的梳理，而且可以识别出服务的价值所在。

并可采用SIPOC图，对核心流程进行描绘。SIPOC图是一门有用而且实际的技术，它能够在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动，通过输入输出的首尾衔接，绘制出整个企业的全景，并且可以为服务质量管理设立一些关键点，以便于数据的观测和收集。

了解客户需求，认识完美本质。业务流程是为了满足客户需求而存在，因此，6σ管理法指出：没有对客户需求的清晰认识，就很难设定有意义的评估标准。服务单位都会提出客户满意的口号，但是却往往以自己的标准去衡量客户的满意，这样的结果就是误解了客户的真正需要，以至将有缺陷的服务作为了服务执行的标准，而无法觉察缺陷。6σ管理法让我们重新认识到客户满意不是简单的需求达到，只有挖掘到客户满意的深层原因，才能够实现完美的服务过程。因此，根据客户需求设立绩效评估标准，从而精确的评估服务的效率和能力，这是一个方面；而根据马斯洛的需求层次理论了解不同层次客户的满意感知，可以判断出客户价值的真正实现。

因此，了解客户需求不是简单的进行客户调查，而是通过VOC展开对市场的了解、客户的跟踪、绩效的分析，从而细分客户群体、细分市场，使每一个关键结果有具体、可评估的指标描述，进而建立关于关键客户界面的可观察服务标准和可评估服务标准。

要了解客户的真正需求是不容易的，这也是有效的客户反馈系统（VOC）的最主要目标。我们认为仅仅收集不满意客户的信息是往往带着情绪的、主观的、片面的，而客户反馈系统需要获得全面的客户信息，包括满意的客户、不满意的客户、竞争对手的客户和潜在客户，才能做出正确的判断。

了解客户需求的方法则有很多，包括传统的问卷调查、访谈、投诉系统以及现代的客户数据库、顾客评分卡和QFD方法。

知彼也要知己，了解当前绩效。6σ管理法指出：根据定义的客户需求，精确的评估每个服务流程的绩效，是提高和改进的前提。评估当前绩效不但告诉了服务提供者做的怎么样，而且告诉了应该做成什么样，从而建立起了评估关键服务质量的评估体系。

这套体系通过流程识别中设定的关键点收集到数据，首先可以对这些数据的变化产生各种警告信号，对机会做出及时反应，从而对企业自身的能力可以做出客观的评价，了解与行业标杆以及客户需求之间的差距。其次可以从这些数据决定在哪里做最紧要和最有潜力的改进，使服务流程改进的投资可以获得最高的收益。再次，从评估数据出发，可以较为客观的衡量问题的实质，尤其是区分出偶然原因和本质原因，加以分别对待。最后，将客户真正需求作为衡量标准，定位企业服务能力，对改进做出相适应的承诺，从而取信于客户。

评估当前绩效采用的是基于数据的统计学原理和方法，而数据采集则采用了各种现代仪器设备，对数据的分析和处理更多的运用到了计算机科学技术。因此6σ管理法的在服务质量管理的应用中，所采用的服务质量指标的测量包括精确测量、模糊测量、预评估量、事后评估量，评估过程包括了连续评估、抽样评估等方法，而且可以通过信息系统动态的关注流程和活动与成本变动之间的关系。

最后，在了解当前绩效的基础上，企业便可以根据6σ管理法，开展改进实施工作。

持续改进，走向完美服务。6σ管理法指出：6σ的收益来自于质量的改进，因此，服务质量的持续改进是6σ实施成功的第一步。服务质量的改进从本质上说需要包括以下内容，第一是服务思想的改进，第二是服务流程的改进，第三是服务技术的改进。

6σ管理法第一步就对服务流程进行了识别和判断，在改进过程中，即按照评估中获得数据辨别改进的优先次序，根据流程梳理的成果，在服务中实施。但是之所以将服务思想的改进放置到第一位，其目的就在于不断警示质量改进的根本目的不是流程的改进，而是以客户为中心的服务思想，这种思想只有形成为一种文化，一种习惯，才能贯彻到服务过程中去，服务流程的改进和服务技术的改进才能获得最好的效果。

服务流程的改进可以在SIPOC图的基础上，结合数据综合分析。在数据分析中，可以利用评估量和有关数据来分辨问题模式、问题发展趋势以及其他一些相关因素。在流程分析中，深入调查工作展开的方式，从而辨别问题产生相关或者不一致的某些领域。在具体的方法上可以采用根本原因假设/分析循环图（图1）：

图1 根本原因假设/分析循环

该循环把产生假说和评估“假说”作为问题的起因和推动力。可以从（a）点进入循环，通过察看流程和数据来确定可能的原因；或者从（b）点开始，从可以的原因出发并通过分析寻找充分的根据证实或推翻该疑点。当发现一种假说不正确时，可能不得不从头开始提出一个完整的、新的解释，即实施“不正确的”原因，也是修正和缩小对问题的解释范围的真正机会。

改进过程中还有一些值得注意的事项。一是改进过程虽然是一个重在数据分析和流程分析的阶段，而且正是这些分析驱动者改进的顺利实施，但是不能将分析工作做的过细，一是需要考虑分析的代价，二是要避免将客户满意搁置到一边。二是要实现做好细致的规划，包括改进的优先次序和对改进结果的预测和评估，这可以帮助实施过程有序进行，并且在实施过程中看到成果，激励改进过程的进行。

6σ管理法继承了质量管理中的循环学说，其所提出的DMAIC/DMADV都贯彻了这种思路，其实服务由于本身是一个过程，而服务的设计也是服务过程的一个部分，因此对服务质量的改进是不断对这两个方法的循环运用。

在服务过程中，客户将越来越感受到尊重，将越来越感受到礼貌、越来越感受到关怀。服务中的失误在所难免，但是客户的体验将依然完美。

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