浅谈营业厅服务文化管理(二)

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    1059

||2004-08-30


      有学者曾表明:服务是企业之本,而文化是服务之根、服务之魂,是服务的最高境界。服务的竞争实质是文化的竞争,文化的经营是最高层次的经营。营业厅创建服务文化已成为各企业战略的一个重要组成部分。
服务文化对外传播
      营业厅服务文化只有通过对外传播,通过借助载体传播,影响到消费群体,其功效才能体现出来。企业文化对外传播的途径很多,但最主要集中于以下几个方面:
  (一) 重视客服人员的传播作用。营业厅客服人员是企业中最直接与客户接触的人员,客服人员是消费者对企业信息的了解的一个非常重要的窗口和途径。客服人员是传播企业服务文化的重要途径,通过积极传播企业服务文化也是促进自己销售工作的重要手段。所以客服人员能否把企业精神在消费者面前得到完美的体现和最大限度的传播,对服务文化对营销工作的促进事关重要。客服人员必须深刻认识和理解企业服  务文化的内容和精髓,积极向客户宣传企业的服务理念,时时处处体现出企业精神风貌、服务质量。
  (二) 加强对外宣传力度。商业性广告的宣传,在提高消费者对企业和产品认知度方面作用巨大,但商业广告过分的功利性和消费者接受的被动性对服务文化的宣传却有非常大的局限性。所以服务文化的传播不能过分依赖于商业广告,而应开辟多种渠道,诸如积极开展各种公关活动、参与社会公益活动、向外界散发企业内刊、加强文字报道等软广告宣传,文化被溶于其中,这些活动也是服务文化的体现,充满浓浓的文化气息和人情味,更易于被消费者所接受,服务文化就能便捷准确地传播到消费者心中。
      (三) 创建先进学习参观基地。让每一位到营业厅参观的同行或相关人员对企业产生很直观、深刻的印象,服务文化随之就进行零距离的传播与交流。企业如果给参观人员留下良好印象,美好的回忆,他们会向周围的人群进行介绍和传播,会影响大批的潜在消费者。所以营业厅引导员接待的热情程度、服务质量、工作效率;企业现场管理水平;员工行为规范、精神风貌都是影响企业印象的重要因素,必须不断提高,做到尽善尽美。我们在中国联通的佛山分公司CDMA概念店整个服务改善过程中,建议设计了导游员,带领参观的同行业人士在营业厅参观游览,生动讲解营业厅的改善过程,这对佛山联通营业厅品牌起到了很积极的作用。
    (四)力塑良好的品牌形象。随着科学技术的发展和交流,产品质量上的差距会越来越小,企业之间的竞争将是文化的竞争,服务品牌是服务文化传播的最重要载体,企业服务文化最终体现到品牌的形象和内涵上,品牌营销时代已经到来,品牌形象如何越来越成为影响消费者购买行为的重要因素。品牌形象如何关系到服务文化功能实现的质量,同时服务文化质量如何也直接影响到品牌形象,二者是相辅相成的,互为促进的。
服务文化建设管理者的责任
      真正能让为提供客户卓越的服务营业厅服务人员的动力,不仅仅来源于他们的素质提升,他们的业务技能提升,而来源于他们同时也享受到企业对他们提供的卓越服务,他们就会在面对客户时,进而增加顾客的忠诚度,组织中的每一个人,从高级主管到第一线服务人员,都必須参与其中,並有共识创造出一个不论是企业系统、流程及行为都以服务顾客为主的企业服务文化。
      管理者在这样的任务中占有举足轻重的地位。如果我们的管理者能够在意识到我是个“服务者”而不是个“管理者”,这对营业厅的服务提升将有很深远的影响,单单是这一理念的改变,不论是高阶主管的策略领导,或是一线主管领导,都能成为推动营业厅〝卓越服务循环〞主要动力。
      企业领导要在计划公司的策略目标,如愿景規划、价值界定、确认主要成功因素时,将顾客考虑进去,同时須确保公司的系统及流程与服务的宗旨相结合,否则企业的目标将无法完成。广东省移动公司,将员工自我价值的提升,放在公司核心理念之首位,所以我们非常推崇一个理念,就是“有什么样的前台就有什么样的后台。”若企业不愿投注资源及时间于服务文化建设,则顾客忠诚度也难以获得。  
      那些具有极强的深化员工价值观念能力的领导者,能把在公司里往往是蛰伏着的情感和精神调动起来。人们在工作中所付出的通常并不是他们所能付出的。领导者和员工之间的核心价值观念的融合对企业发展起到了巨大推动作用。在这种情况下员工所从事的不只是一份工作,他们拥有的是自己追求的事业。而领导者描绘企业的追求、阐述企业成功标准的最基本方法是:利用他们自己的行为。
      在一个企业里,领导者还担负着一个重要的任务:培养高素质的管理人员。一个有效的方法是,甄别出适合该岗位的人,既忠实于企业的服务理念,又在以往的工作经历中显现出其管理能力的人。领导者若将符合上述条件的人员安排在合适的岗位,定会受益匪浅:第一,从事恰当的工作,而使其管理能力得以充分发挥;第二,因其新上任而公司更有活力;第三,其他员工会看到那些遵循服务文化的人得以升迁;第四,也是最重要的,将具有深化企业服务文化的人员推上管理岗位,这为别人树立了学习的榜样。尽量提拔高素质的人员,以促进普通员工向管理者方向努力。
      评价服务文化的优劣不仅要看计划的完美程度,还要看执行和维护计划的质量。一个成功企业的管理不是几个领导的管理,而是全员充分参与管理,让每个员工都有参与意识,人人争当企业的老板。
      营业厅管理人员并不总是与顾客直接接触,却能直接影响到一线客服人员的动力与技能。服务工作通常是吃力的、令人疲倦的、重复性的,与客户直接接触的人们总是在应付完一个难缠的顾客后,没有时间休整、重新组织和使情绪恢复平静,无论你是否准备好,服务还要继续。在这种情形中,管理人员必须时复一时,日复一日、周复一周地对普通员工进行辅导、帮助和激励,这是一场持久战。在推动服务文化建设的过程中,管理人员要努力做到:
1. 将服务理念付诸实行,了解客户的期望,确定服务步骤来满足或超越顾客需要。
2. 发展以营业厅服务为主的作业流程分析、重整並改善服务顾客的流程。
3. 建立合作关系,增强团队建设,激励和支持教导。
4. 增加技巧及专业知识,自我不断学习,并给予服务人员学习及发展的机会。
5. 充分授权给一线服务人員,使其能采取必要措施来服务顾客。
      若管理者能建立一套系统或程序,使员工能发挥能力,做好工作,员工势必感到满意,进而增加业绩,流动率亦降低。增加員工满意度的主要因素之一,便是內部人员的相互协作。服务人员若无法得到內部同事的支持,将无法完全发挥服务顾客的能力,进而影响服务品质。
      身为营业厅的管理者,创造服务文化之路要从自己本身做起。如果管理者愿意投身其中,并确实建立起服务文化,营业厅就能得到来自重视客户所产生的诸多利益。
   在服务文化创建及管理的过程中,管理者有几点需要注意的:
(1) 优质服务应该得到奖励,衡量的标准要让员工能感知到企业十分注重服务。但企业不
能过分注重内部效率,例如接待的客人数量或者接电话的次数等,业绩衡量系统和奖励系统如果是根据这些指标开发的,那么员工感到他们是因为完成指标而受到奖励,而不是因为提供了优质服务而受到奖励,那么任何旨在开发服务文化的活动也将以失败告终。
(2) 调整营业厅的组织结构适应服务文化的建立与发展。优质服务意味着顾客能很容易地获取服务,而且组织能快速灵活地决策。这要求在设计、开发和提供服务的时候,组织中的不同部门要互相协作。如果组织结构不允许员工这样做,就无法开发出服务文化的特性。好的意图,即使是基于企业战略,如果和结构不匹配也无法实施,这会使员工产生挫败感,影响服务文化的建立。通常,服务导向的企业要求扁平化的组织结构,因为那里的等级较少。决策必须由那些最靠近顾客的员工做出。与顾客接触的员工和支持人员有更多的责任,他们可以更加独立地工作。管理者的角色改变了,他们不再只是技术经理和决策人,更像是教练和示范者。他们必须鼓励员工并营造一种使优质服务成为首要的共享价值的公开氛围。管理者在支持职能方面的角色必须加以明确,以更加主动的态度提供支持服务。应该把与顾客接触的员工视为自己的内部顾客,他们对这些内部顾客的态度要和对最终顾客的态度一样好。
(3) 借助信息技术为内部信息系统和运营系统建立知识库。营业厅的内联网使每个人都有相同的信息系统,与顾客接触的员工和支持人员可以在同一时间内到知识库共享关于某个特定顾客的相同或相关的信息。如果获取信息的可能性很大并且是随时更新的,将在内部服务中提供强大的支持,从而让员工可以为顾客提供优质服务,并有助于强化企业服务文化。
      尽管服务文化的理念、行为体现等都在员工手册中都有书面记载,但管理人员主要还要通过讲述公司以往的经历,来亲自对新员工进行指导,并运用以身作则来加以贯彻,来实现“真心实意地帮助我们的顾客,达到令他们自己都惊讶的程度。”
      空洞的说教是于事无补的,作为营业厅服务的管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。当所有员工(无论是领导者、管理者或是普通员工)认同所在企业,不仅是身体的依附,而更是文化教育的认同,找到一种归属感。从大处着眼,从小处着手。比如可以通过思想建设来提高员工的觉悟,把个人利益统一到企业目标的大环境之下,让每一个人认识到企业利益最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成一种自觉意识,结果自然就是员工为实现企业价值最大化而努力工作。因为“如果每个员工都投入到创新创造中,那么我们的企业将战无不胜”!
      将营业厅服务文化动态的转化为能推向市场的——亦即为市场所需要的——服务、或者服务与有形产品的结合体。因为一个想法本身并不能满足顾客需求,只有当它转化为现实的产品和服务才有这种作用。以满足顾客要求为出发点的理念和一系列将服务文化转达变为有价值的市场行为,将这些行为综合起来,逐个巩固和完善,因为竞争优势和可持续的发展都来自于整个行为体系;而对竞争对手来说,模仿整个行为体系要较模仿某一个单独的市场行为难的多,而它背后文化的独特性更是难以复制。这就是服务文化的真正魅力所在!

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