识别员工的胜任能力,而非聪明与否,人好人坏

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||2004-08-30

识别员工的胜任能力,而非聪明与否,人好人坏


介绍胜任能力概念


原作者:谢金龙 | | 2004-08-30


    越来越多的企业开始明白选聘,培训员工的目标是找到或培养出“最合适”,而非“最好”的员工。什么样的标准才是“合适”呢?胜任能力(Competency)能够给出答案。胜任能力是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力,提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式,工作方法,操作流程。


胜任能力概念的起源
    胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。当时,美国政府感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下,著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。也许这一思路与现今的绩效考核先进方法的平衡计分法相抵触,由于在平衡计分卡的设计思路当中是努力将影响企业实现战略的关键绩效指标由传统的后滞指标转化为前置指标,但是可以理解的是任何一个绩效考核方案都是努力发掘影响企业利润的未知考核要项以便于在绩效考核设定之初便明确可以提升企业实力的效标,而作为胜任能力研究,是基于以往不成功的案例提出胜任模型,以期获得人岗匹配的局面。这样,这种研究方式就成为可以理解的了。
    在1973年,麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:“用胜任能力测试替代智力测验(Testing for Competency Rather Than Intelligence)”。在文章中,他引用大量的研究发现,说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果。因此,他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断,回归现实,从第一手材料入手,直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的,直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任能力)。这篇文章的发表,标志着胜任能力运动的开端。麦克里兰 (McClelland) 博士由此开始成为国际上公认的胜任能力方法的创始人。
    七十年代初期,麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任能力在人力资源管理方面的应用服务。在他的指导下,MCBER成为国际公认的胜任能力方法应用的权威机构。在各方面的努力下,胜任能力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上,特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。


胜任能力研究与胜任能力模型
    一个企业运用胜任能力方法进行人力资源管理,首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任能力。确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则。1)能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说,在实际工作中,表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的,可以客观衡量的差别。2)判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断,理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。
    在确定胜任能力后,企业还需要建立能客观衡量个人胜任能力水平的测评系统。同样,测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上,设计胜任能力在各种人力资源管理工作中的应用。
     胜任能力方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明,这种方法可以显著的提高人力资源的质量,强化组织的竞争力,促进企业发展目标的实现。
    对于企业的胜任能力研究现在正处于一个开始阶段,阶段内要完成的目标就是要确立胜任能力在企业经营发展中的地位,建立胜任能力模型(competence model)对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示:未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%;将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14%;使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30%。一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1%,将使其市场价值增加6150万美元。运用心理学原理和方法收集第一手素质资料和数据,再运用统计学相关方式方法进行分析研究,并最终针对不同企业类型、经营类型、员工层次以及工作的侧重点建立实质性个案。进行上述工作之后可以说胜任能力研究已经进入了一个发展阶段,在这个阶段当中,关键在于摈弃单兵作战的观念成立相应的研究机构和学会,将一些走在该领域前沿的不同类型企业组织到一起,实现资源共享,最终获得业内专家较一致认可。再下一步,就进入了成熟阶段,这一阶段的标志性意义在于取得行业相应机构的普遍认可。 国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到,能力模型研究,有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件,便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导,对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践,都具有较大意义。接下来进入收获阶段,早期参与研究的企业可以可能可以获得一些后期回报,后来的跟进者可以在投入比较小的情况下获得完善的胜任模型,进而实现模型的完善和修订,形成良性循环的局面。


胜任能力的基本内容
    胜任能力的基本内容包括以下几个层面:知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导);自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头(如想获得权利、喜欢追求名誉)。
    员工个体所具有的胜任能力有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任能力,   企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任能力,并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力,即员工最佳胜任能力。
    个人的胜任力:指个人能做什么和为什么这么做;
    岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么;
    组织环境:指个人在组织管理中可以做什么;
    交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时,员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任能力模型。为什麽要强调交集部分呢?这是由于在现今的中国职场存在着用人定位不准的普遍现象,这一方面源于中国的教育体制改革,在大部分经济发达地区,存在着人才过剩的局面,而在一些经济欠发达的中小城市又存在人才储备不足和人才流失的局面,这就直接产生了北大学生卖肉的结果。在提供交集以外素质的人才被录用之后,就可能出现硕士、博士犯下幼儿园式的错误, MBA闯出大祸,百万年薪的经理人把一个曾经是蓬勃向上的企业搞得奄奄一息,昔日英雄流落街头,神奇的“海归派”变成郁闷的“海龟派”的局面,这时人们总会为识人之难于上青天而叹息。为“一流人才好看,二流人才好用”的尴尬现实而困惑。拿剃刀的行为和技能对理发师来说是胜任能力,但剃头剃得再好也不可能变成会计师的胜任能力。反过来,熟练地编制各种会计报表对一个会计师来说很重要,但这对理发师来说就无关痛痒了。学鸡鸣狗盗被认为是不入流的庸俗行为。但是在帮助孟尝君度过难关时,它们成为至关重要的胜任能力。而饱读经书之士,此时只能作壁上观。如果诸葛亮对于胜任能力有所研究的话,就不会派拥有高深军事理论的马谡去守街亭,不如直接派有大量实战经验的王平去驻守,因为马谡提供的素质已经远远的偏离了胜任区间了。
     胜任能力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立某岗位工作胜任能力模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。


建立胜任能力模型的步骤
    接下来我们需要做的就是明确建立胜任能力模型步骤:
1. 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论,得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许,一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观,但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。但尽量作到避免由于个人原因产生企业内部小团体和裙带效应。
2. 选取绩效样本 根据岗位要求,在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。样本量的规定至关重要,对于低层次的员工,大部分中型企业尚可提供较为丰满的样本量,而对于一些中高层职位,各企业肯定难以实现统计方面的规定大样本量的要求,这就要求避免单兵作战尽量实现行业内部的联合数据获取。
3. 获取样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任能力数据,但建议使用关键团队的行为事件访谈法。之所以选取关键团队是因为关键团队是在该职位或岗位上已经取得明显成绩,且该类人员可以清楚明确的了解高绩效的任职人员的胜任能力,并且对于其他团队存在的问题也可以提供一些独特的见解,另行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长,一般需要1~3小时,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
4. 建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任能力,对行为事件访谈报告进行内容分析,记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较,找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类,并根据频次的集中程度,估计各类特征组的大致权重。
5. 验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法,采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验,关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。


胜任能力在人力资源管理中的作用
    胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据,它是现代人力资源管理的新基点。
    工作分析:传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素,而基于胜任能力的分析,则研究工作绩效优异的员工,突出与优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容,它具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
    人员选拔:传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力,要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题,这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反,基于胜任能力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
    绩效考核:胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,正是体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。
员工培训:培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益。
    员工激励:通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。
上述就是在很概括的方面讨论了胜任能力研究在当今人力资源管理方面的实施与应用,在今后的探讨当中将进一步全面详实的按照人力资源管理各个模块讨论胜任能力的实际应用以及相关的方法论的建立。


(作者为鸿联九五信息处理中心人力资源主管)

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