两害相权，孰为轻？

客户世界|许乃威|2007-03-20

抉择与决策是一个新的系列，该系列的每一集中，笔者将会给大家呈现一个真实的故事。故事中会有一个问题需要呼叫中心的主管抉择，这个问题很多人都可能遇到的。要请大家试想一下，如果是你，你会做怎样的抉择。

在这系列中，每一集还都会提供“脑筋急转弯”一题，让读者们来动动脑筋。欢迎读者答题。题目通常没有标准答案，我会从回信中选出一个最好的答案，在下一集公布，并同时寄赠100元的购书礼券。

抉择与决策这个系列强调笔者与读者的互动，我特别希望大家能多多来信，不管你有什么抉择问题需要大家帮助提建议、出主意，或是你有什么有趣的脑筋急转弯题目，要大家来作答，我都非常欢迎！

就如同时代杂志选出2006年的风云人物，是“YOU”，我也希望这个专栏可以跟“YOU”有大量的互动，进入到Web 2.0的年代。

言归正传，这次我们的抉择题目是：两害相权，孰为轻？

话说上海某银行的信用卡中心，成立了一个呼叫中心，专门做客户来电服务。由于信用卡业务的持续成长，呼叫中心的人员虽有增加，但仍旧没有办法满足话务量的持续成长，导致服务水平一直没有办法达到银行的要求。

这银行呼叫中心的客服部郝经理知道自己现有的人员不足，没有办法把所有时间段的服务水平都做到位，她面临了一个重大的抉择：

为了提升整体服务水平，她决定把人力集中起来对付某些时段，其它时段基本上就不会重点对付了。
你觉得她应该要把重兵囤在话务高峰时段，还是话务低峰时段？

这是一个重大的抉择：如果郝经理选择错误，不仅不会提升整体的服务水平，可能反而会导致整体服务水平下降，越搞越糟；但如果她选择正确，同样的人力，她就可以获得更高的服务水平，这对她当时面临的压力，有很大的舒缓。

这是一个真实的案例，发生在2005年初的上海，这家银行的信用卡呼叫中心面临的是当时国内发信用卡的银行普遍遇到的问题：就是业务增长超过预期，客户服务完全跟不上，呼叫中心被大量的电话轰炸。

如果大家对去年这些发信用卡的银行有印象，应该还记得，去年这些客服电话基本上是打不通的。大家当时应该很疑惑，如果来电量增长这么快，人手不够，为何这些信用卡中心不赶紧补人呢？

其实他们也很想补人，但是一个好的客服人员从招聘、培训、新人上线，到真正可以独立作业，至少需要3到4个月的时间。银行业务复杂，客服人员又是代表企业在说话，如果一句话没有讲好，就可能会引发严重的投诉，对企业造成不可弥补的损失。

一个呼叫中心最怕遇到的状况，就是发现客户来电量远远超过原先的估计，人员数目不够，这时呼叫中心的主管，就是一个人间悲剧的代表了。因为这时一定要加人，但新人必须培训，必须挪出一些资深的老员工来协助这些新人，但这些老员工正穷于应付现有来电，还要挪出一些时间去带这些新人，势必会进一步恶化已经很糟的服务水平。

而新人如果没有培训好，流失率就会很高，很多呼叫中心一个月的人员流失率都高达5％以上，也就是一年有一半以上的员工离职，这是多么可怕的数字！新人如果没有做好培训和心理工作，可以撑过3个月的屈指可数。

当时上海的这家银行，就处于这样的悲惨状况。人员是在持续补充，但流失情况有时甚至超过补进来的人数。

面对这样的情况，这位客服经理决定重点防守，既然不可能面面俱到，就只抓住重点，希望藉由这种方式，可以把整体服务水平拉高。

这位郝经理发现银行客户来电，主要集中在礼拜一到礼拜五，周六和周日电话比较少。白天的电话比晚上多，特别是早上的电话总是最多。

她想要做重点防守，面临的抉择是：

她应该把人尽量排在周一到周五的早上，还是周一到周五的晚上，或是尽量排在周六和周日？
如果你是这位客服经理，你会做怎样的抉择？

同样的抉择，也发生在华南的一家电信公司。集团总部要求某业务的总体服务水平要达到80，但人员不足，始终无法达成。这家电信公司最后做了一个抉择，把人员调去保证了某些时段的服务水平，其它时段相对做了一些牺牲。他们相信这样做，可以把总体服务水平拉高。
你觉得他们做的抉择又是什么？

在回答这个问题之前，我们先来玩一个脑筋急转弯的游戏，有兴趣的读者请将问题的答案，发到笔者最后所附的邮箱，我会从里面挑出最好的答案公布，让大家分享。

这一次的脑筋急转弯，也是一个真实案例。

某一个呼叫中心，在它厕所上面，装了这样一个装置（如下图所示）：有12个灯号，灯号有两种颜色，一种是红色，一种是蓝色，有时会变成红色，有时又会变成蓝色。

请问大家，这装置的用途是什么？有了这装置，对于这呼叫中心起到了什么作用？

请大家尽量发挥想象力，想想这问题的答案。这个呼叫中心非常自豪于这个灯号的功能和设计，每次有客人去参观，一定会带去参观这个装置。

请大家把答案寄到笔者最后所附的邮箱，我会在下一期把最好的答案公布出来，并寄赠获奖者100元的购书礼券。

图说：某一个呼叫中心，在它厕所上头，装了这样一个装置，这装置有什么用途？

回到“救齐”还是“保赵”的抉择当中。

大家如果是这郝经理，想必是伤透了脑筋。到底是要去救早上的时段呢，还是要去救晚上的时段？甚至是放弃平日的时段，专门对付假日的时段？

当时郝经理做的选择是：

保住离峰时段人力，拉高离峰时段的服务水平，希望藉此提高整体服务水平。

郝经理的想法是：要拉抬高峰时段的服务水平，相对来讲困难很多，毕竟人员已经不够了，要把高峰时段的服务水平拉起来，势必要把离峰时段不少人拉过来，效果可能也不明显；不如把重点放在离峰时段，先把离峰时段的服务水平做起来，可能整体服务水平也会高一些。

郝经理这想法其实也是很多其它人的想法。我在过去几个月的演讲中，问过很多人同样的问题，大家的抉择也都是先保住离峰时段的人力。

郝经理在2005年初，实际上也这样安排了人力，导致的结果是：离峰时段的服务水平上去了，晚上的服务水平基本上都能保住80，符合了公司的要求，但高峰时段，特别是礼拜一早上，服务水平基本上都是0，也就是客户会觉得这段时间呼叫中心是没有客户服务的。由于郝经理这样的安排，服务水平比原先的安排还要倒退了4个百分点！

郝经理后来让排班顾问公司进来做了咨询，重新做了安排，咨询公司建议一个新的观念：

“黄金时段”的“黄金观感”

银行信用卡的客户服务，最高峰的来电时段是平日的早上，这就是所谓的“黄金时段”，也就是你客户来电量最大的时候。

咨询公司建议把人力加强在“黄金时段”，想办法提升“黄金时段”的服务水平，忽略离峰时段的人力需求。也就是咨询公司建议了另外一种抉择，选择了保住高峰时段人力，而不是离峰时段人力，希望藉由这种方式，把整体服务水平提升上去（整体服务水平是包括高峰和离峰的平均水平）！

郝经理这样做以后，服务水平足足提升了8个百分点！

为何会有这样的效果？

其实Erlang老先生他100年前就已经告诉我们，我们称之为“二郎原则”，这是其中很重要的一个，称为“快速递减效应”。

我们先看这一个表格：

这张表格，是描述一个呼叫中心的状况，当它每半小时有电话250通，平均处理时长是210秒时，服务水平要从24提升到60以上，人数从30人，要增加到32人，也就是需要增加2个人。

大家在注意观察这张表，这是同样的呼叫中心，只是电话从250通，增长了4倍，变成1千通。

大家有注意看到吗？服务水平要从24提升到60以上，人数从118人，只需要增加到121人，也就是增加3个人，就可以达到同样的增长。

这是很奇怪的数学，当你每半小时电话量是250通，需要增加7%左右的人力，服务水平可以拉高35个点左右；而你每半小时电话量增加到1千通，只需要2.5％的人力，就可以拉高服务水平35个点左右。

我们再换一个角度来看，在服务水平所规定的时间内，接到的电话总量，等于服务水平乘上当时电话总量。

同样投入2个人，你把这两个人放到每半小时只有250通电话的时段，在服务水平规定的时间内，可以额外接到的电话总量，等于 0.37 * 250，也就是93。0.37这数字是由0.61-0.24减去而得。

但如果你把这两个人放到每半小时有1千通电话的高峰时段，在服务水平规定的时间内，可以额外接到的电话总量，等于 0.27 *1000，也就是270。0.27这数字是由0.51-0.24减去而得。

大家注意到这重大的差异了吗？

也就是说，同样投入两个人，你投在离峰时段，可以挽救93通的电话，算在服务水平里面；但如果你投入高峰时段，竟然可以挽救270通电话，让这270通电话被算入服务水平当中。
几乎是3倍的效果！

这就是服务水平公式造成的数学效应，毕竟服务水平讲的不是接通率，而是20秒（有些企业是30秒）的接通率，在这公式下，就有很多学问可以玩了。

第一集的抉择与决策希望能带给大家一些思考，大家如果有什么抉择与决策问题希望我来帮忙解答，也希望写电子邮件过来，我会尽力给予帮助。

第一次脑筋急转弯题目已经公布，请大家充分发挥想象力，来争取这100元的购书礼券。

本文刊载于《客户世界》2007年2-3月合刊；作者为宏盛高新技术有限公司执行董事。

责编：sdnakf

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