外包让信息化一步到位

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    888

||2004-09-21


【编者按】
  建立刚刚十年,全面开始信息化只有两年,就号称明年能基本完成所有信息化的任务,包括业务信息化和管理信息化。是哪家银行能有这样的底气和魄力?


  国家开发银行用短短两年走完别人数十年的信息化之路,个中秘诀究竟何在?

  建立刚刚十年,全面开始信息化只有两年,就号称明年能基本完成所有信息化的任务,包括业务信息化和管理信息化。是哪家银行能有这样的底气和魄力?在9月12日开幕的中国国际金融(银行)技术暨设备展上,国家开发银行用自己这几年的信息化历程,向业界展示出了政策性银行信息化的独特之处。

  按国家开发银行营运中心覃孟征主任的话说,国家开发银行的信息化建设简直是一步登天。

  这个1994年才诞生的政策性银行,直到1999年才在多省建立起自己的分行。在此之前,其他商业银行的信息化早已起步。1999年以前的国家开发银行,信息化水平几乎为零;2002年开启国家开发银行全面信息化建设征程的后台改革计划开始之初,国家开发银行的信息化水平还是一片混乱:全行业务基本上处于手工或者半手工操作状态;十几个分散的小运行系统各自为政,相互不能共享;系统的分散导致不能为决策部门提供决策依据,领导决策更多的是凭借个人经验。

  然而,到2004年9月国家开发银行十年行庆之际,覃主任骄傲地向记者宣称:“目前我们的信息化已经建成了一个整体的框架,并且我们将按照一流的标准来建设一流的信息化。”

  今年8月,国家开发银行的核心业务系统已经上线试运行,到明年上半年,后台的决策管理系统—包括信用风险系统、管理会计系统和资产负债系统都将全面上线。届时,国家开发银行将率先实现其他银行努力多年希望实现的业务系统与管理系统内外完全信息化。

  用短短两年走完别人数十年的路,个中秘诀究竟何在?

  外包,全部外包

  国家开发银行信息化的第一秘诀就是外包。从来没有哪个金融企业的信息化可以像国家开发银行外包得这么彻底:网络外包给中国电信和中国网通,硬件外包给惠普,核心业务系统和决策管理系统外包给国外软件公司,有关的系统集成和开发则交给了神州数码。从网络到硬件,从业务系统到后台管理系统,统统外包!

  全面外包!这个大胆的决策背后,其实蕴含着国家开发银行作为一个“小型银行”的无奈。

  国家开发银行创建10年,总资产已经达到13000亿元,相当于工商银行总资产的四分之一左右,是与其同时诞生的国家进出口银行的六倍左右。从资产上看,国家开发银行绝对不是一个小银行。不过这13000亿资产却总共只有3000个员工在打理。说到这个状况,覃主任也有些无奈:“我们每一个省只有一个分行,一个分行就那么几十个人,而这几十个人要管几百亿元的资产,几百亿元的资产分散在全省的各个地市,甚至山沟沟里面,因为我们的建设都是一些大项目,比如说,三峡工程。”业务对象都是大项目、大企业,资金流动动辄上亿元,而全行上下所有员工的人数还不及工行的一个分行,要解决这个问题,只能是充分利用发达的信息技术,用好的IT系统来支持金融服务。

  业务压力日益增长,信息化当然是要越快完成越好,可是国家开发银行总行的技术人员一共就30个人,这30个人连作日常维护都不够,还怎么上信息化?

  一向以思想开放、作风大胆而著称的陈元行长在这个关头起到了决定作用:外包!很快,国家开发银行派出一个副行长组团赴欧美考察,与国外银行业交流IT外包的经验,对IT外包在中国究竟怎么做进行了深入的讨论。尽管当时国家开发银行外包的具体方案尚不明朗,但惠普、IBM等敏感的IT外包服务商闻讯就开始主动出击,纷纷将厚厚的解决方案资料交给国家开发银行。

  光凭决心和考察是不足以让一个银行迅速完成外包的。目标确定了以后,上上下下的推动还需要花费大量的力气。此时,国家开发银行的领导又做出了一个让国家开发银行信息化豁然开朗的创造性决定:把信息技术部门和后台操作部门归并到一起,组成营运中心,完成收权工作。

  提到这个营运中心,覃主任不禁眉开眼笑:“虽然国际上很多银行都有营运中心,但是在国内,我们是头一家。你看我们现在上线的核心业务系统,要是这两个部门不整合,核心业务系统到现在也建立不起来。”

  在金融行业里,技术部门和业务部门接合不紧密已经成为了一个妨碍金融行业信息化的普遍现象。营运中心的建立,让技术部门更多更直接地了解业务部门的需求,在国家开发银行外包之初就把如分行推行不下去或者管理不到位等推行外包的天然障碍给解除了。

  摆脱了束缚的国家开发银行信息化进行得一帆风顺:仅用了两个月就定下惠普作为战略合作伙伴。此后从网络到系统,更是一路外包,将外包进行到底。

  从2004年年初开始,国家开发银行就享受到了外包带来的便利:就以日常的硬件维护来说,惠普派出5名现场工程师到总行,每个分行还派1名工程师。除承担维护服务以外,在设备选型、设备引进、设备管理等方面也为国家开发银行提供专家咨询或者直接服务。

  现在国家开发银行无论何地的员工在任何时间打开电脑后发现有问题,都不用再打电话通知银行的科技部,而是直接求助于中国惠普客服中心。而这个请求落实到惠普这边,会转化为一个标准的管理流程,他们会根据问题大小,或者通过电话,或者派当地的工程师在合同规定的时间里到达现场解决问题。专业的服务人员、第一时间响应,让银行的IT人员从以往烦琐的维修善后工作中彻底解脱。

  国外厂商?国内厂商?

  国家开发银行在外包过程中,遇到的第一个问题就是,外包,究竟要包给谁?在国家开发银行决定外包核心业务系统之初,国内外十几家软件公司都向国家开发银行伸出了橄榄枝。究竟包给国内厂家还是国外厂家?这个问题让国家开发银行伤了好一阵脑筋。

  据覃孟征介绍,当时国家开发银行对国内厂商和国外厂商做了一个比较,认为外包给国内的企业,最大的好处就是熟悉国情,能够量身订做,根据银行的需求去及时地开发修改;而外包给国外厂商,就相当于整体引进他们的系统。覃主任打了个比方:“包给国内厂商,等于是买一个组装的电视机,把这样的零件,那样的零件拼凑起来,组装一下;整体引进国外系统,就相当于买一个整机,买回来就能用,只需要在小的地方做一些修改。”

  国外系统更吸引国家开发银行的地方在于,国外银行先进的业务流程、做法和先进的理念,都蕴含和固化在系统里面,通过引进国外系统,不光能给开发银行带来技术手段的自动化和现代化,同时国家开发银行希望通过引进这个系统,来推进内部的管理,推进开发银行的业务跟国际业务的接轨。

  经过三次慎重的论证,最后国家开发银行决定将核心业务系统外包给一家来自新加坡的公司。该公司的核心业务系统被广泛应用于东欧和亚洲的发展中国家,所以国家开发银行将系统交给他们而不是欧美发达国家的公司,是考虑到一方面发展中国家的情况比较相似,另一方面,新加坡的金融非常发达,可以吸收发达国家的经验,同时制定出比较适合发展中国家的系统。

  据覃主任介绍,最终选定的这个系统在技术上比较先进,系统结构简单,可扩展性和可修改性都比较大,价格与服务承诺也让国家开发银行觉得非常满意。作为一家批发银行,每天的业务就那么几千笔,客户量也有限,因此不需要复杂庞大的系统,而像这样简单、扩展性强的系统就很符合要求了。

  除了核心业务系统外包给国外厂商以外,国家开发银行的硬件和后台管理决策系统也最终锁定了国外厂商。

  系统选定,系统外包,可是事还不算完,后续工作的艰难,大大出乎国家开发银行的预料。引进系统之初的国家开发银行业务流程不合理、管理方法陈旧,这也是当初国家开发银行的管理者坚持要引进国外系统来推动管理改革的一个原因。可是多年积攒的陈腐陋习岂是一个系统就可以改变的?尤其是一个系统建成之前,其效果还没有显现,管理部门就更加难以接受。从技术部门推动管理部门改革,个中难度不言而喻。回想起当初那段日子,覃主任还心有余悸,用一连声的三个“难度非常之巨大”表达了当时的艰辛。

  陈元行长改革的决心在此时就显得非常重要。一说起这个,覃主任就感慨万千:“多亏我们这是一把手工程啊!所有的问题,到陈行长那里,他都是表示支持,极大地为我们扫除了障碍,有了陈行长这个大靠山,我们才敢做。要是换一家银行,没有我们这种条件,恐怕都做不成。”做到最后,引进的整个系统被修改的部分只有20%,修改的部分主要是为了适应人民银行、银监会等外部监管部门的具有中国特色的要求,这些要求与国际上通行的要求不一样,所以必须要改。而涉及到国家开发银行自身业务做法方面的问题,覃主任很坚定地表示:“只要是跟系统有冲突的,基本上都是改变我们银行自身的业务做法。”

  风险控制

  金融业外包,最让人关心的就是金融风险的防范。在国内金融界,像国家开发银行这样有迫切外包需求的金融机构不在少数,可是没有一家能像国家开发银行这样大规模地全面外包,一个重要的顾虑就是金融风险的防范。

  据覃孟征主任介绍,他们在金融风险这块也非常谨慎,除了上面提到的三次论证以外,他们把银行业务分成三大部分:银行的核心业务,还是由自己的技术人员来掌控;关系到国家机密的内容,进行物理隔离;而关系到商业秘密的内容,则与外包公司签订详细的保密协议,以保证安全。事实上,国家开发银行在把硬件外包给惠普的时候,惠普也没有接触到银行最核心的应用,如服务器、主机、网络以及核心业务系统等。国家开发银行还是谨慎地把网络交给了国内的运营商,把核心业务系统的建设,交给了国内的神州数码。“只要事先考虑周全,就可以把风险因素降到最低。”

  就银行业务而言,外包服务涉及产品、服务和人员三个层面,此次国家开发银行的外包涉及了前两个方面,还保留了自己技术部门的独立性,而不像宝洁公司2003年与惠普签订的外包协议那样,不仅将前两个层面外包,还一并将当时宝洁所有的技术部门的人员全部归并惠普。

  在国外,金融业的外包已属平常,惠普与加拿大帝国商业银行签署的一个战略性外包协议总金额达到了15亿美元、时间长达10年,涉及的是该行的全面管理服务,包含了对银行大部分IT基础结构的管理,科技、资产管理和IT供应管理。具体来说,是对从桌面电脑到来自多家供应商(不仅是惠普)的关键业务系统和软件进行日常运营维护,包括存储、网络设备和服务器,惠普还负责提供IT方面的应用支持服务。

  而在国内,金融业外包就以国家开发银行做的大胆,尽管其国家政策性银行的独特身份与其他商业性银行不可进行类比,但其在国内金融界中大胆外包的创举却可以作为许多银行的借鉴。

  与四大行和城市商业银行相比,全国性股份制商业银行的IT系统维护外包服务需求最为迫切:资金实力介于四大行和地方商业银行之间,不像四大行拥有软件开发和系统维护的附属公司;IT系统要比城市商行复杂的多,而且地域分布较广,运营维护耗时耗力,通过IT外包所带来的成本节约也最为显而易见。

  尽管中信实业银行、深圳发展银行等股份制商业银行在外包上已经开始探索,但易观咨询在分析报告中还是提醒金融机构,对于IT外包应该持观望态度,而国家开发银行明年业务系统与管理系统的上线就是他们观望的主要对象。换句话说,国家开发银行IT外包的成败,将直接影响其他金融机构IT外包的动作。


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