谁是你的客户?

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    781

||2004-09-30


本系列是作者在学习6sigma过程中,不断思考,用6sigma的思想联系实际工作,解决实际问题的手记。本文的主题是6sigma的中心之一“以客户为中心”,用三个不同层面的案例来阐述“保持我们成功的方法是帮助客户成长和获利”的道理。


写在开篇


6sigma是一种灵活的综合性管理方法,通过它企业可以获取、维持、最大化成功。它从深入理解顾客需求开始,通过对数据、过程的统计分析,关注关键的少数因素,制定合理的流程改进,最终达到改善企业经营管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托罗拉,然而真正让它扬名世界的是通用集团(简称GE)。GE的巨大成功不仅仅让杰克?维尔奇先生成为众多CEO学习的榜样,也让众多公司纷纷仿效GE运作的成功之道。众所周知,6sigma是GE的取胜法宝。


6sigma为什么有这样的魔力?


与大多数国内的同行一样,我对6sigma也仅是略知一二。而且我也对它很好奇,希望揭开它神秘的面纱。幸运的是,目前我得到了一个机会,全面进行6sigma的完整系列培训,并直接参与相关项目的组织和实施,能够以亲身经历来深入领会6sigma的思想。一旦打开这扇门,我发现它的确魅力无穷:原本在学校中枯燥的统计分析,能够揭示出我们自己无法发现的问题根源;多种多样的支持工具象变戏法一样,展示给我们过程的原始能力。我越发入了迷,深信正象6sigma在国外掀起的过程改进狂飚一样,它必定也要在中国推波助澜,助我们的民族企业进入世界行业前列!


这个系列是我在学习和实践过程中的所思和所为的记录,它不是6sigma的内容介绍,关于这些有相关书籍讲解得更加全面和深入。我关注的是对我个人很有启发意义的思想亮点,尤其是具有实践指导意义的关键过程和工具。希望它能够推动6sigma在国内的发展,也为同样关注流程改进的同行们提供一些实际经验,或者教训。


进入正题


6sigma的中心思想就是“以客户为中心”和“追求卓越”。就是这么简单,6sigma一言道出了它能为企业做什么:帮助企业追求卓越。原来身处落后的可以不断攀升,跻身行业前列;好不容易到了业界最佳的,可以借此扩大优势,获得持续成功。这是神话吗?成功不会唾手可得,当然需要公司付出长期坚持不懈的努力:关注客户需求,始终如一地以客户为中心,制定市场策略,进行研发设计,追踪产品满意度。当企业所做的一切得到了客户的认可,无论是市场份额,还是客户份额都会节节高升,利润也就源源不绝。所以可以讲,6sigma的所有项目,都是始于客户,终于客户。


其实这是个相当浅显的道理:保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利。一家电信设备厂商发现今年合同额少了很多,原因是运营商的采购量大大减少;为什么运营商的采购量减少了呢?经过调查发现,宽带网络的服务建设遇到了困难,运营商没有钱赚。于是这家电信厂商邀请多家运营商举行论坛,主题就是:“设备商怎么帮助运营商赚钱?”这是一个很好的以客户为中心的案例。电信厂商看到合同额减少,并没有以自己为中心,一味抓住运营商,用尽一切手段增加合同额度;而是站在运营商的角度分析原因,主动把自己和运营商放在一条船上,共同担负起开拓市场的任务。这样的情况下,即使市场还没有开辟,运营商对这家厂商的满意度也会大大增加,这也正是设备商的目标之一啊!


上面是外部客户的例子,所谓外部与内部之分是以企业组织为界限的。下面来谈谈谁是内部客户。


在稍大一些的企业,个人都不能够单打独斗做成事情的,必须与人合作,因此就有了流程。那么我们每个人就会有上游和下游,上游流程为我们提供工作产品,可以说是我们的供应商;工作产品经过我们的加工,传递到下游,那么下游就是我们的客户。举例来说,假设我是研发团队的详细设计人员,我的工作是根据系统设计和模块划分,做出详细设计,在规定的时间内交付开发人员进行编码实现。那么如何衡量我的详细设计文档质量呢?就我个人而言,我认为那些复杂算法很能体现我的设计水平,我要把他们写得详细些;而那些一般的接口方法,我就只定义其名称、参数、返回值域及其含义。只要以上内容我写得详细清楚,而且遵守公司和项目的相关规范就可以了;不必面面俱到,那写着多累啊。这样行吗?我有没有考虑过我的编码人员对系统是否熟悉?那些没有设计方法体的接口,对他而言其实现方式是否已经了然于胸?如果我的编码人员是第一次为我们的项目工作,应该会有很多约定俗成的不成文规则,如注释的内容和格式,我有没有给出提示?如果我的编码人员是个高手,那么我写得那么详细的复杂和精巧算法,对他是否必要?如果我对文档质量的认同标准与编码人员差距甚远,可想而知其后果必然是,他经常拿着文档要求我解释一下,再解释一下;如果他忽略了,到后期再发现问题,那项目付出的成本可就更大了;而且大概一转身,他就会讲:“这个家伙,以为自己了不起,其实水平不怎么样,谁搞得懂他写的是什么!”


有清晰流程的职位,还是比较容易区分客户的。企业中还有一些职位比较难区分客户,或者说,容易让职位承担者忘记了谁是自己的客户,这些职位就是中层管理干部。


企业的中层经理,是企业的中流砥柱,因为所有的政策执行效果和产品实施质量都是由这一层来决定的。谁是他们的客户呢?这一定是第一个答案:企业。是的,完成企业的经营目标,企业有了利润,年底就会分红,这就决定了经理们的收入和职位升迁,这怎么可能忘记呢?所以,项目延期时加班加点,验收时紧张如热锅蚂蚁的,也经常会是主管或者经理。对于大多数从事技术出身的中层经理来说,对于产品或者项目的问题敏感得很,是很正常的事情。但是因此而忽略了对下属的服务,却是不应该的。注意,我用了“服务”一词而不是“管理”,因为我认为对于经理来说,除了为企业服务,他应该时刻牢记,自己的客户还有所有的下属员工!


然而,我们见到的经理们,多数管得多而服务得少,突出表现在平时以领导自居,深陷于企业经营事务,不注重与员工的沟通。只有到了考核时候,才想起来要听一听员工的声音。一旦企业遇到难处,开口闭口要求员工体谅企业;相反,却从不为员工的收益考虑,更不要提什么成长和成功了。在大量的调查中发现,不是企业高层领导制定决策的失误,而是那些执行不力,以自身的不良行为歪曲了企业意图,和阻塞了员工发展的中层经理,导致IT行业员工的流失率居高不下。这是多么让企业高层痛心疾首的事情!企业耗费巨资谋求利润,和保留优秀员工,却被一些人漫不经心地将所有努力付诸东流。正如拿自己的左手去砍右手的手指,即使过一段时间可以恢复,然而长此以往,企业总作别人的培训班,为此付出的代价不可计数!古语有云:“千军易得,一将难求”,中层经理对企业的重要和贡献无人可以否认;然而一旦这一关没有把握好,造成的损失也将非比寻常。


为什么中层经理象得了流行病一样,会习惯性地拒绝为员工服务?首先是没有认真分析职位要求,企业是自己的客户,下属也是自己的客户,而且下属的成长决定着企业长期发展的水平。其次,与通常的观点不同,我相信中层经理宁愿身陷于技术,而较少顾及人员,也是因为后者的工作较前者更虚,更难。有些经理担心自己不擅长处理人员管理问题,投入过多精力,而结果事倍功半。如果同时业务上也没有突出贡献,就会影响个人业绩。的确,处理人员管理问题复杂得多,然而经理们身处企业中层,有责任保障企业上下通道顺畅,为企业的长期利益考虑。做为企业的感应器,及时反馈员工的声音,调整相应的措施行为,鼓励和帮助员工成长,为企业培养长期稳定的优秀员工,这是经理们不可推卸的职责。


所以,经理的管理就是服务,为企业服务包括贯彻执行企业经营战略和政策,也包括在自己的组织内创造良好的环境,维持和谐的气氛,让员工们能够专心做自己的事情。如果在完成企业经营目标的同时,能够主动和有效地帮助员工成长,那就是一个百分百的优秀领导!


总结一下,6sigma强调以客户为中心,将自己的成功定义为客户的成长和获利。无论是做什么工作,都需要先搞清楚:“谁是我的客户?”然后经常自问:“我能为客户做什么,来让客户获得成功?”只有客户成功了,我们才能获得收益,才能提高客户满意度,我们自己也会获得成功。


作者联系方式:ru.haiyan@zte.com.cn


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