CRM与品牌体验管理

    |     2015年7月12日   |   2007年   |     评论已关闭   |    1317

客户世界|肖东军|2007-07-14

从“世界工厂”走向“世界品牌”

商务部部长薄熙来在谈到欧盟对中国出口纺织品设定限制时说:“中国只有卖出八亿件衬衣才能买进一架A380客机。”也就是说中国每出口一件衬衣平均才赚0.35美元。中国企业顶着“血汗工厂”的骂名,时常遭受反倾销调查,获得的却仅仅是微薄的加工费。与此同时,掌握着知识产权优势的欧美企业却控制着产业价值链的关键环节,享受着巨额的品牌溢价。

尽管少数中国企业在某些细分行业里成为了“隐形的世界冠军”,但通过规模化大生产降低单位成本的努力正在接近极限。最近几年我们每个人都深切体会了能源成本和地租成本的上升。价格无法再下降了。下一步迈向哪里?靠“OEM/ODM”起家的格兰仕早几年曾宣称“继续为世界做50年加工厂”,但2006年下半年格兰仕决定整合微波炉、空调和小家电三大事业部,组建中国销售总公司,改变各事业部单打独斗的局面,以适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。不仅是格兰仕,美的、联想、华为、同方、紫光这些大型企业,以及许多中小企业也在积极探索品牌成功之路。

向旧的品牌策略说再见

创建品牌的努力并不是从现在开始的。过去,在企业里占主导地位的市场营销观念是生产观念、产品观念或推销观念。建设品牌的时候,企业经常从产品出发或主观意愿出发来决定说什么,怎么说,在哪里说,由此,出现了一些常见的误区:

1、将产品或产品特性等同于品牌,忽视了匹配目标客户的关键体验点

德国大众汽车的子品牌——高尔夫,在全球累计销售超过2200万辆轿车。一汽大众将第四代高尔夫轿车引进中国后,品牌诉求着力于汽车本身的品质和机械性能等。在当时国内的小型轿车购买者看来,历史悠久意味着造型老化,机械性能突出意味着操作难度大,加之人性化配置不多,不够舒适,车体偏小,不够排场,该车因此一直滞销。后来一汽大众引进了另一品牌——宝来。这一次,它把宣传的重点从汽车的性能转向了“享受驾驶乐趣”的体验,第一次在中国提出了“驾驶者之车”的价值主张,虽然该车人性化配置一般,后排空间狭小,但仍然赢得了大量“驾驶者”用钱投票认同。

2、过度追逐品牌知名度,忽视了品牌内涵的塑造,无法建立品牌认同与品牌忠诚

1997年重庆奥妮凭借“植物洗发”和“黑发美”的核心价值理念,占据了当时12.5%的市场份额,紧随第一名宝洁公司之后。为了重新包装“皂角洗发浸膏”,1998年该公司采纳了某国际广告公司的方案,抛弃了此前宣传的核心价值理念,以“不腻不燥、清爽自然”为主题在中央电视台等大众媒体密集投放广告。单向大众传播、高频率广告反复刺激,虽然为“新皂角洗发浸膏”积累了巨大的品牌知名度,但大出该公司预料的是,品牌知名度并未带来预期中的滚滚利润,半年的密集投放,花费了广告费8000万元,企业不得不紧急叫停广告投放。1998年年终盘点,“新皂角洗发浸膏”的销售收入只有1亿多元,仅仅够支付广告及其他营销费用。

3、重视视觉识别系统建设,忽视行为系统建设,客户体验全过程中未能保持品牌的一致性

国内某著名的航空公司,曾经花费上千万元来修正、规范视觉识别系统。企业的徽标,以及名片、函件、门店和不同岗位的制服等应用都达到了品牌建设要求的专业水准。作为品牌符号体系之一的宣传口号“您的空中之家”,却还没有得到旅客的高度认可。一家专业从事客户关系管理顾问咨询的公司调查发现,该航空公司与客户的接触点多达27个。在许多接触点上绩效考核与品牌建设的关系是模糊的,旅客难以体验到“家”的感觉。尽管该公司在国内率先提供了24小时售票服务,在这一点上赢得了客户的赞誉,但是如果旅客来到该公司的贵宾候机室时,服务员似乎更关心如何向旅客推销5元一把的行李箱锁,以获得佣金,而不是如何安排好旅客的休息及乘前服务。许多高价值客户都不选择这家航空公司出行。

花费了大量的金钱,却不能建成真正有价值的品牌,这不是企业的初衷。是时候抛弃那些旧的、成效不佳的品牌策略了,跟它们说再见吧,我们需要转向以客户为中心的品牌策略。

CRM的启发:用品牌接触点体验管理打造优势品牌

什么是品牌?从企业经营者的角度看,品牌意味着符号系统,意味着无形资产,意味着附着在产品之上、带来更多利润的附加价值。从客户的角度看,品牌是客户从满足自身多层次需求出发,对企业、企业的产品与服务及其他衍生物所做出的理性价值判断与情感判断的总和。品牌存在于客户与企业在各类接触点的交互关系之中。品牌的建立与维系高度依赖客户的主观体验。这些主观体验包括多个层面。例如:产品或服务的品质、接洽自己的员工是否值得信任;是否得到企业的尊重,忠诚是否得到回报;是否可以便利地获得产品或服务、表达自己的意见;企业响应和处理服务请求的效率如何;是否提供更多消费选择,是否允许客户在消费过程中掌握更多的主导权;是否体现了更为尊崇的身份,或是强化了社会角色的自我认定。

好品牌一定有打动客户的价值主张。价值主张是品牌的灵魂,是品牌与客户的第一接触点。优秀的品牌管理者不会止步于产品使用价值的兑现,而是力求从客户体验的更高层次上打动目标客户,引起客户的共鸣,建立品牌认同与品牌忠诚。星巴克咖啡连锁店品牌价值超过26亿美元,居全球品牌榜100强之列。它的价值主张是什么呢?是一种有教养的中产阶级追求的、有别于工作场所和家的、具有浪漫氛围的“第三空间”。“味道好极了”的咖啡本身只是“第三空间”体验的一个载体。

从客户的角度看,一个企业的业务过程就是锁定目标客户、培育潜在客户、产生机会客户、实现签约客户、维系满意用户、挽留流失客户和唤醒休眠客户的过程。在客户生命周期的各个阶段,企业可通过多种类型的接触点向客户提供符合品牌要求的体验。

星巴克从事的是餐饮零售业,具有生产与消费同步的特征。同时,咖啡消费主要不是为了满足“渴”或“饿”的生理需求,它更多是一种感性的文化消费。因此星巴克侧重在售中环节营造“场景”、“情节”和“行为”等相关元素,让客户体验到什么是“第三空间”。无论客户来到星巴克的哪间连锁店,都可以体验到这些要素:巨大的落地玻璃窗、温馨的棕色沙发、微笑的眼神、友善的话语、徜徉的背景音乐、微焦的咖啡豆的香气和苦香的咖啡……包围着客户的感官。星巴克鼓励受过专业训练的咖啡生积极与客户互动交流,还举办咖啡知识的讲座。星巴克的客户接触点并不局限于店内。它成功地依靠消费者口碑传播品牌的方式推动了目标客户群的成长,并进而影响到了新闻界、投资界和营销学术界,成为了新闻事件的主角。星巴克的董事长舒尔茨总结说:星巴克的成功证明了一个耗资数百万美元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件,充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。

同为服务业的标杆企业,丽兹·卡尔顿连锁是豪华酒店中的名牌。它的品牌体验认同是如此之高,以至于殷勤的主人在一顿丰盛、美味的晚餐后会这样向客人致谢:“谢谢你们能来,我已经尽力了,但毕竟这儿不是丽兹·卡尔顿。” 丽兹·卡尔顿利用客户接触点体验打造品牌的秘诀在于建立跨部门的客户体验协调中枢,善用客户信息,实现客户体验的持续改善。

为了打破客户服务过程中的部门壁垒,每家丽兹·卡尔顿酒店都设立了一至两名客户识别协调员,其主要工作是研究每位住客的偏好,并协调酒店的各个部门为住客提供最佳体验。客户识别协调员从预订系统获得即将入住的客人名单后就利用CRM系统进行研究,拟订服务建议。次日早晨参加酒店管理会议时,协调员会把服务建议分发给有关经理人,例如建议总经理亲自接待某位VIP,客房部为哪些客户准备特定品牌的洗发香波、餐饮部需要注意某位客户要求提前用餐等。丽兹·卡尔顿的客户信息中,相当一部分是由一线员工在接触点上随机采集的。酒店的每个员工都随身携带一个小巧的便条薄。一旦观察到可以提升客户体验的信息,员工就可以随时记录到便条簿上。例如房间清洁员在整理房间时发现房间里有网球拍、网球鞋,则她会记录“509房的康纳利先生也许喜欢打网球”。这些小纸条会迅速传递给客户识别协调员。协调员则将信息传递到相关部门,例如负责康乐活动的部门。康乐活动部门会主动告知509的房客当天球场的可利用时间以及配套的服务设施。

这些信息不断通过接触点的员工汇集到客户识别协调员那里,不仅即时提升了客户对丽兹·卡尔顿的品牌体验,而且不断更新到CRM系统中的信息为今后持续提升客户体验、丰富品牌内涵、强化品牌优势奠定了基础。

本文刊载于《客户世界》2007年6月刊;作者为CRM咨询顾问,客户世界研究院顾问专家。

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