自驱力 —— 唤醒我们心中的巨人

    |     2021年8月31日   |   2021年, 客世原创   |     评论已关闭   |    1299

电影《教父》里有句经典台词:Great men are not born great, they grow great。对于班组长需要掌握的基本知识、技能,前面和大家分享了很多,从教练型班组长的角色认知、核心技能、如何管理自己、如何带领团队,到班组管理、班组沟通上的一系列的教练工具,其实班组长在梳理、盘点自己能力的同时,更重要的是赋能员工,打造一个自驱力团队。

一、关于自驱力

班组长现在管理的大多是90后,95后,甚至是00后。他们是不断彰显个性的一群人,他们被誉为“新生代的宠儿”,他们个性鲜明、看待事物有自己独特的见解,他们也会“一言不合就裸辞”。总之,他们让班组长们又爱又恨。

经常会有员工需要班组长推一步走一步,不推就不动,这就是把班组长的推力变成员工的驱动开关,而没有开启员工自己的驱动开关。打开员工的驱动开关,让员工自动自发的工作,让员工自己跑起来,这就是员工的自驱力。

“骏马自知前程远,无须扬鞭自奋蹄”,说的就是“自驱力”。认为工作重要,而且知道哪里重要,并努力达成,这就是自驱力团队。很显然,自驱动状态是我们所向往的。作为教练型班组长,需要帮助员工,唤醒员工的自驱力。

开启员工的驱动开关,就需要知道员工的驱动开关在哪里。对于员工的绩效结果最直接的影响因素是他的行为,他的行为又受他的状态影响,而绩效结果又反过来影响他的状态,作为班组长,到底应该从哪个地方撬动呢?

很多班组长在管理过程中都是在干预员工的行为,比如控制员工的登录时长和小休时间等等,因为这样见效最快。不过,从行为层面做干预,虽然见效快,但并没有真正改变,所以也不会持久。如果想要持久,需要我们把行为变成习惯,变成我们的日常的状态。因此,班组长在管理时候需要从员工的状态入手。

二、员工的类型

有一个基本原理:一个人主动做事,一定是认为这件事重要。

如果员工认为自己的工作不重要,没有价值,找不到成就感,就不会主动地工作。如果员工认为工作很重要,又能找到重点,就会进入自驱动的状态。但还会有种奇怪的现象:有的人认为工作很重要,但说不清哪里重要,所以行动跟不上,业绩也上不去。这就衍生出两个概念:重要性、清晰度。我们可以用一个矩阵把这两个影响自驱动的变量呈现出来(图1)。

图1:影响自驱动的变量

第一个变量是“重要性”,用横坐标表示,是指员工对工作重要程度的认识。第二个变量是“清晰度”,用纵坐标表示,是指员工对工作重点的认识。把这两个变量放在一个坐标系中,就形成了四个象限,任何一个员工都可以用这个矩阵来定位,每个人都有一个位置,这个位置可能是把班组长们所期望的,也可能不是。

第一象限:自驱型。当员工认为工作重要,也知道哪里重要,就能把意愿与能力完美结合起来,不由自主地在正确的时间做出正确的行为,产生正确的绩效。

第二象限:对抗型。当员工认为工作不重要,也知道为什么不重要,就会陷人被动状态,被考核推着走,时常怀有抵触情绪,即使表面认同,心里也不服气。这时候可能产生非理性的行为,带来糟糕的绩效。

第三象限:逃避型。当员工认为工作不重要,但不知道为什么不重要,说不清哪里不重要,就会本能地回避问题,进入按部就班、随波逐流的状态。这时候可能产生沉默、逃避的行为,带来低绩效。

第四象限:迷茫型。当员工认为工作重要,但不知道哪里重要,对重点工作存在认识盲区,就容易陷入迷茫的状态。这时候可能会产生“振振有词”但没有结果的状态,业绩忽高忽低,不能控制

很显然,第一象限自驱型是所有班组长和管理者们都期待的,而第三象限的逃避型可能是大家最不喜欢的。实际上,处于第二象限的对抗型的员工更需要关注,因为处于这个象限的员工不但生产效率低下,而且会产生负面效应一一当一个人清楚地知道自己的工作不重要、没前途的时候,不但会怠工,还有可能在不顺心时做出破坏性举动。

如果判定一位员工处于对抗型象限,就要想办法让其重新认识工作的重要性,从而向第一象限自驱型靠近;如果他处于逃避型的第三象限,就要想办法让他找到工作中的重要性,并明确哪些是重点工作,向第一象限靠近。如果他处于迷茫型的第四象限,则要想办法帮助他明晰工作的重点,向第一象限靠近,我们前面课程分享的SMART可以帮助员工聚焦目标,明确工作的重要性。

三、心流是快乐的源泉,是自驱力的源泉

心理理论之父、积极心理学奠基人米哈里的著作《心流》中提到,心流是快乐的源泉。“心流”是指我们在做某些事情时,那种全神贯注、投入忘我的状态——这种状态下,你甚至感觉不到时间的存在,注意力高度集中,你感觉对自己正在做的事情充满热情,在这件事情完成之后会有一种充满能量并且非常满足的感受。

地铁上,读到一本好书,竟然坐过了许多站;某一天上班效率奇高,前一天的难题,轻松搞定;追剧或者打游戏不知不觉到天明……这些都是心流的体验。米哈里进行了一系列调查,回收了4800份问卷,调研发现,心流大多出现在工作的时候,占比54%,在休闲时较少发生,占比只有18%;这个结果很意外,原来工作并没有人想象中的那么痛苦。如果班组长能够帮助员工识别和创造更多的心流体验,就可以把工作的时间转化为沉醉的时刻,让员工自驱动工作。

那么如何产生心流呢,如何主动工作呢?为了帮助大家理解,我们用图2代表工作,字母A代表员工,图形显示的是员工做这件事时经历的四个阶段:

图2:心流四个阶段

处于A①阶段时:刚刚开始做这件事,不懂任何技巧,挑战也很容易。随着时间的流逝,员工进入了A②阶段:技巧增加,挑战不变,他开始感到厌烦;或者进入了A③阶段:挑战增加了,技巧却没有进步,此时员工会感到焦虑。员工停留在这个状态,或许就会放弃,身为教练型班组长,你可以帮助员工作出更明智的选择。

在A②阶段的员工:增加对员工的要求,也就是挑战的增加,他会很快就感受到做这件事的愉悦感。
A③阶段的员工:通过练习,提升员工的技巧,让他们轻松胜任高难度挑战,让员工感到非常自豪。

四、在工作中产生心流的构成要素

让员工在工作中产生心流,班组长可以从三个方面入手:目标明确,即时反馈,具挑战性的工作。
首先是明确目标,心流体验之所以能达到完全的投入,是因为目标明确,在第九课中,我们为大家分享的科学精准的设定目标,就是为了让员工知道努力的方向。

其次是即时反馈,员工有了目标还需要得到即时的反馈。反馈只要跟员工投入精神能量追求的目标有合理的关联,就能产生乐趣。每个人都期望自己被看见,被听见,因此班组长需要给予员工积极的即时反馈,这也是我们第四课分享过的内容。

最后是具挑战性的工作匹配。挑战和技能存在黄金比例,当员工工作行动的时机跟员工的能力恰好相当时,乐趣就会出现。以日常打羽毛球为例,对手实力太强会让人焦虑,对手实力太弱又会感到无聊,而乐趣仿佛是无聊与焦虑中间的藩篱,在此,挑战与行动能力恰好平衡。在工作中也是如此:

如果工作的挑战程度偏高,员工的技能水平却很低,员工会对这个工作感到不同程度的焦虑;

如果挑战水平偏高,技能水平偏中,员工会对这个工作感到“被唤起”,有兴奋、有紧张、但不会感到无聊;

如果挑战程度偏低,技巧水平也中偏低,员工会对这个工作感到不同程度的无聊,又无聊自己又做不好的事,最容易让员工陷入一种“彻底的无感”里;

而那些对员工来说挑战程度偏低,技巧水平偏高的事,他们做起来会感到放松;挑战程度适中,技巧水平偏高的事,则让他们感到“有掌控感”。这都是积极的感觉。

现在的90后,95后,00后,除工作的挑战与技能的匹配外,还有一个重要的特征,他们认为好玩比好用重要,以往的方法管理、激励已经远远不够,因此我们的班组环境,除了好用,是否还够好玩?班组长本身,是否也可以变得很好玩?都值得我们去探索。

帮助员工走进心流,唤醒员工心中的巨人,让每个人都觉得我很重要,让他们更好地自我驱动。只有自我驱动的公司和组织,才有源源不断的动力。

 

本文刊载于《客户世界》2021年7月刊。

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