李多全专访：用数字化升级服务体验，为商业创造存量中的增量

客户世界 | 2021年10月13日 | 2021年, 访谈对话 | 评论已关闭 | 2684

封面人物简介：

李多全：2005年毕业于中科院计算所，主攻方向是最优化算法。现为阿里巴巴客户体验事业群（阿里CCO）资深总监，负责阿里巴巴客户服务和体验业务中台，以及淘系消费者服务。

李多全设计并推动了消费者服务从线上化向数字化的升级，以及提出并打造了服务操作系统——悉犀服务OS。产品、数据和智能的背景，让李多全较其余服务人有着一道天然的优势，在全面数字化的今天，用理性的数据、算法、技术、产品，赋予服务效率、准确性和品质，将消费者服务体验带入一个新的局面。

《客户世界》：请您介绍一下职业经历，以及在您的职业发展道路上有哪些印象深刻的瞬间、故事。

李多全：我是2010年3月加入阿里的，最初负责阿里巴巴B2B的数据产品和算法。在这之后，负责阿里巴巴最早的一块业务，alibaba.com。再后来，当B2B业务从信息平台向贸易平台升级时，我们就发现，需要支付类的产品来给平台商家做支持，就又做了B类的国内和跨境支付、信用金融、贸易金融和供应链金融体系。

2019年，也就是在阿里的第九年，我被当时的CCO吴敏芝“对‘服务体验是商业核心竞争力’的相信”打动，正式进入CCO。

2019年8月，我们逐步搭建了CCO客户体验中台，从零起步，从一个个应用系统到业务中台的产品体系，有了中台的雏形。

2020年3月，我开始同时带淘系消费者服务团队。这对于当时的我来说，挑战很大。怎么把理性跟感性结合起来，用不一样的视角来做服务？在对服务体验有了更深的了解后，我们开始思考，未来的服务一定是被数字化的，一定是人与机器的最完美的融合。于是，就有了服务体验数字化的征程。

这几年，无论是带中台还是服务，都有很多印象深刻的故事。

中台始终需要站在集团业务效率和能力最大化的视角，来做策略设计和业务取舍，过程中难免遇到种种困难。庆幸的是，每一次面对困难，同学们都会说：“你当时画的这张大图，我们信，没事，我们慢慢往下走。”规划大家都在做，怎么把规划落地成实实在在的业务，是背后这些同学的信任，给了我更多的力量。

再来说服务。我们这些小二，无论工作中有什么情绪，都会带着专业、耐心、温度去解决客户的问题，换位思考下，这并非易事。而最让我感动的，是一封封客户给我们写的电子邮件、一封封手写的书信、一面面带着温度的锦旗。在那一刻，我看到了小二们从内心溢出的喜悦，看到他们单纯又幸福的笑脸，我觉得我们一起在做的，是一件细小又伟大的事业。

《客户世界》：这个时代，品牌的迭代、爆发和衰亡都被加速，不管是线上线下的获客成本都越来越高了，商品品质上的差异化越来越小了。这种情况之下，高效链接消费者并提供最好的体验成为品牌成败关键，您认为商家应该如何深耕触点、深挖价值？

李多全：平台间的竞争、商家间的竞争，聚焦在三个环节：商品供给、物流履约和售后服务体验。在中国这样的生产制造大国，实现产品根本性的差异化，挑战非常大。而当互联网流量红利逐步见顶，社会化物流体验拉平，存量竞争加剧，如何构建竞争壁垒？服务体验就成为了商家和平台，把存量用户留下来，在高质量发展赛道上突围的一个关键变量。

如何建立用户心智，怎么快速捕捉用户需求？服务从业务链路看，是业务链路的最后端。但从客户视角看，却是商家和平台链接客户的最前线。我们站在了最好的位置。无论是对商家，还是平台，都很重要。我认为，这就是做服务体验最好的时代。

我们应该拥有一套能力，能第一时间获得消费者最真实的声音，洞察和理解他背后真正的需求。通过这个能力，为商家和平台带来商业存量中的增量。

举个例子。去年上市的完美日记，就见证了服务中心从价值末端走向价值中心的转变。

他们在调研中发现，Z世代对客服专业性和咨询深度要求不断提高，有61%的消费者会因为个人服务体验影响购买某款产品意愿，有70%消费者希望客服提供产品配套咨询。基于此，完美日记加大了对服务的投入。当有新用户前来咨询时，客服会先咨询消费者肤色、偏爱的色系以及出席场合等，根据用户需求进行个性化推荐，同时配以使用教程。

在与阿里巴巴客户体验事业群的合作中，完美日记通过前置化解决用户问题，在去年双11，该品牌客服销售额同比2019年提升38%，增值挽回订单2800万左右。

《客户世界》：自去年至今席卷全球的疫情改变了各个行业，对客户中心来说产业数字化已经成为最大趋势之一，每个人都在这个大潮之中探索，尤其对于阿里巴巴来说每年的“双11”和日常巨大的数据量冲击更是一个挑战，那么阿里在产业数字化变革过程中是如何保障并提升客户体验的呢？

李多全：整个客户服务行业，包括线上、线下，过去，都属于传统行业。数字时代，服务业也需要改变。

阿里巴巴做服务体验天然有几个优势，首先，我们已经实现了线上化，第二，我们有很强的智能能力，有线上化数据，加上AI能力，我们可以创造很多新的变化。

去年开始，我们便尝试做服务体验要素的结构化，再走向数字化。我们打造了一套服务操作系统——悉犀服务OS。

从能力结构上说，它的底层是数据和智能能力，中间是服务产品的数字化，最上层是人力资源的数字化。

数字化背后，意味着我们对整个行业、产业、执行质量带来根本性改变的可能性。以每年的双11为例，对很多参与其中的角色来说，是压力。如物流、仓储等，这些压力都会传递到服务端，最终在服务端上体现。

去年双11，我们服务了全球超过220个国家的消费者，让全球的消费者不管身处哪个国家，能够享受到跟中国消费者一样的购物体验。这也是世界级的挑战。数以亿计的消费者，背后不同的需求，怎么去保障？

此时，悉犀服务OS就发挥了作用，去全链路保障整套客服系统的稳定，并在稳定的基础上，为消费者带来更多确定性的保障和服务体验的提升。

如，每逢大促，很多问题不能预测，但我们构建了一种能力，当体验的卡点、障碍，还处于萌芽状态时，就能去理解，并作出预判，推动业务快速做调优。高效协同实现体验问题的“防”与“控”。这也就是我们说的体验引擎。

去年双11，我们做了两波，背后有着巨大的不确定性，要做好服务非常难。当服务产生后，我们的服务大脑，会对消费者需求进行识别、判断，从而匹配最合适的小二及最精准的解决方案。为不确定带来了确定性。

对于新入职的服务小二来说，怎么让他们在大促前快速掌握服务能力？我们有仿真陪练机器人，让新的小二快速成长起来。

所以，悉犀服务OS，包括了智能机器人、体验大脑、服务大脑、服务人力资源、服务标准、最佳实践等，形成了一个数字化、智能化、可复制的系统。

《客户世界》：现在，客户中心逐步从成本中心走向业务中心、价值中心，这也需要“练内功”，通过数字化降本增效。阿里的服务操作系统“悉犀服务OS”目前帮助很多阿里内部的业务和商家、中小企业做服务数字化升级，可否为我们介绍一下这方面的经验与感受？

李多全：悉犀服务OS，是把我们服务域的产品数据和智能能力，包括我们的资源中台、各行业的差异化方案，整合在一起面向各行业来做输出。

比如星巴克和海底捞就是我们的合作伙伴。

拿星巴克来说，它的端口非常多，包括APP，微信端、支付宝、饿了么端的小程序，以及线下的门店。在接入悉犀服务OS之前，这些端口服务的标准是不通的，服务的质量和信息是不通的，资源也不可以联动。

然而，对于消费者来说，不管哪个端进来，服务的体验和感知需要高度一致。怎么打通所有的渠道，打通所有服务资源，打通所有服务标准，形成消费者一致化的体验。是我们面临最大的挑战。

通过跟星巴克共同的努力，我们做到了所有的客户渠道的通，所有端的通，所有跨平台业务和用户的通。背后是把各个平台的订单、配送数据、关键客服信息、人力资源，做到了大的统一、大的调度、大的流程的重构，实现了消费者体验的一致性。

目前，它的智能解决能力、承接能力，做到了85%以上，生活服务满意度超过90%；通过智能辅助的能力以及产品自动化的能力，整个直接服务的人的提效超过50%；搭建了AI梯队、人工智能训练师组织，让星巴克拥有“自训”的能力。

此外，我们还有很多商家合作伙伴。

例如，波司登官方旗舰店经营业务逐年增长，随之而来退款率也呈现上涨趋势，但一直缺少有效工具快速分析退款上涨原因，并触达消费者解决问题。去年5月，服务OS为其提供了业务解决方案。这是一套可以帮助商家将消费者退款转化为成交，降低损失提升经营效益的解决方案。当消费者发起退款后，识别消费者真实退款意图并主动关怀解决消费者购物障碍，达到挽回订单的效果。退款挽回方案自上线以来，已助力店铺挽留退款金额超过1亿。

去年双11，服务OS通过新增“自助大厅”加店小蜜，让FBT试点客户中50%服务量实现了自助化解决；AG自动化退款能力助力商家实现30%退款，无需客服人工介入、自动化实现退款，降低商家售后压力、提升消费者服务体验；智能挽单小范围测试了约2000个商家，帮助挽回订单金额约3亿元……

其背后是阿里巴巴一直有的一个理念，叫借假修真。一方面我们自己要把这套系统做好，在做好这件事情的过程当中，我们希望把我们沉淀出的这套系统以更加开放的心态共享给社会，让整个社会的服务和体验因为我们变得更好，因为我们能够更快地迈向数字化，我觉得这是阿里巴巴的责任。

《客户世界》：随着智能化的发展，我们正在经历以消费者体验为中心、数据驱动的线上线下的商业重构，体验成为新商业的核心竞争力。在这样的挑战面前，CCO在今年提出全面提升平台服务体验，那么在您的规划中，它的未来会是一个什么样的形态？

李多全：在我们的设想中，未来面向客户端的服务，将从不确定走向确定性，平台服务体系更可控，更稳定。这背后，是每一个服务要素的数字化重构。

首先，服务是个精细化的业务，涉及消费者、商家、仓储、物流等多个角色的协商处理，各环节的运营效率和执行质量又决定了服务体验的竞争力。新一代的服务体系，必须向数智化运营要品质、要效率，是对服务要素精细化的持续运营和迭代。

而服务要素精细化运营的落地，需要对每一个服务要素进行标准化、结构化、线上化和数据化闭环。

从体感上来讲，一个服务的链路非常长，开始时有服务大厅，中间有机器人，然后有人工通道，有热线、有在线，有咨询、有纠纷……当我们想对每个环节来做洞察、做实时运营，就需要进行抽象和提炼，所以我们总结出服务六要素：流程、解决方案、资源、平台规则、钱款支持、产品。

我们希望构建这样的一个运营体系：对所有的要素进行数字化刻画，不论哪一个环节出了问题，都能精准地跟踪到，从而进行具象化运营，让我们整个服务体系的品质和效率都能达到较高水位。

举个例子，当你想要退换货，有的小二会说：“好的亲，我们将尽快帮您和商家沟通一下。”这句话有很大的不确定性。在进行数字化刻画后，这句话可能会是：“好的亲，我们将帮您联系商家催促商家发货，并在3小时内电话您回复协商结果。”这里我们对每个动作、时效、沟通方式、结果都有了明确定义。

这就是将服务要素进行数字化重构最重要的意义——为消费者带来确定性。消费者在买东西遇到问题的时候，所希望获得的服务其实从来没有改变过：保障的确定性、过程足够简单、有温度。

《客户世界》：淘宝、天猫始终在探索全面提升客户服务体验，并且取得了傲人成绩。诸如“百分百计划”等行动中，我们看到各种服务规则的制定越来越详尽，对于多元消费诉求的满足也越来越全面，要用繁复的规则给消费者带来简单、有保障的服务体验，这其中的秘诀是什么？

李多全：怎么才算好的服务？在消费者服务里面，我们会提到三个关键词。

第一个词是“有保障”，问题过来，我有确定性的解决方案帮你来解决；第二个词是“简单”，如果在解决问题的过程当中，让消费者觉得特别麻烦、特别费事，那我相信一定不是好的体验；第三，既能够解决问题又能把问题解决得很简单的基础之上，我们希望阿里巴巴的服务跟其他平台的服务稍微有点不一样，我们希望能够让消费者感觉到我们是一群有爱心的，贴心的一群人在给他们提供服务，所以第三个词是“有温度”。

今年我们推出了“百分百计划”，所谓“百分百计划”，是指，第一，消费者所有问题进入平台后，100%有个客户经理跟进到底；第二，对消费者100%保障，当消费者遇到问题时，平台会100%想办法解决，不管是通过平台的体验保障还是通过商家，共同保障消费者的权益；第三个100%是在时效上，平台承诺了时效，就一定要100%做到。

无论在线下商场还是线上，你只要买东西就会出问题，但是出问题不可怕，如果你得到100%的保障，100%的简单，同时100%的有一个人天天跟着你帮你来解决，我相信在这个平台上购物一定是很放心的，我们希望打造这样的消费者体感心智。

这样的“百分百”背后，什么样的服务能让消费者满意，通过数字化体系知道；哪些消费者不满意的，通过前端规则、机制的联动来推动。

服务是一个个案例累计起来的。我们做服务的每个人，都要深入到每个案例中去看，我们有哪些不足，是不是有很多改进空间。讲方法论是做不出来的，无论是一线小二，还是业务主管，每个人都要深入到案例中去，去抽象出很多共性问题，去推动解决。

在我们大团队，有个Case study，除了一线的服务小二，业务主管们，也要定期来听消费者真实的声音。它已经变成一种习惯。

你做一行想把它做好，就要知道这行的本分是什么。我觉得做服务要有宏观的系统设计，但最终落脚点都是解决客户问题。我在内部的时候经常说服务是一项精细化的业务，只有每天看数据、每天听声音才能够看到很多细节上的改进。服务不像前端业务做一个营销就能带来一个GMV翻天覆地的变化，在服务当中可能你做了很多很多策略，才能够带来消费者满意度的一个点的提升，服务带来的体验是一点点的变化，需要不断叠加。

举个例子，原来当消费者发起退款，我们会发一条长长的短信告诉消费者，如果你是在手机端/如果你是在PC端/如果你是在Pad端，你可以用什么样的链接查看，最后再加一句话：你的到账金额是多少钱。其实如果站在消费者的角度来看应该是：我这笔邮费退款能不能退给我，就简短的几个字。我们如果知道他是用哪个端口来接收的，直接给他一个链接就好了，我们不需要那么多正确的废话。可能原来很多东西在设计的时候是想着这样说不会犯错，但是这种问题对消费者的感受度来说非常不友好。还有很多人会讲平台上的专业术语，我觉得作为一名普通的消费者，看到这么长的一条短信，他会觉得很反感。这些“发现”的背后，其实就是我们通过看一个个case看出来的。

我觉得服务不那么简单，有些大胆的想法，都是一点一滴的对细节极致的追求，对服务的敬畏，再加上我们这群人的努力和勤奋，才能带来客户体验的一点点改变。

《客户世界》：那么客户体验事业群或者您个人下一阶段有哪些发展规划？

李多全：无论是服务还是体验，还是需要关注两个方面，上面是人的能力，下面是一套支撑能力。

过去两年，我们的这套能力已经实现了基本的支撑，但是未来，随着阿里业务的变化，外界商家的变化，如何去把业务从做宽到做深，如何去沉淀出业务的产品能力，这个过程对于我们来说很难。

这背后我们需要建立一套机制，业务方除了是需求方，也是合作方，我们共同去推动。产出的能力，不仅为我们所用，也可以为更多外部的企业所用，像星巴克、海底捞、Tims等。

这套基础做好了，怎么去实现客户第一？对于阿里巴巴零售平台来说，第一客户就是消费者，我们天然是平台模式，有很多不可控的因素，但是这些因素是从我们的视角出发看到的，对于消费者而言，不会因为你的这些不可控降低诉求。

所以，我们要通过联动商家、通过机制的建立，来共同将这些“不可控”变得尽量可控。

对于外部来说，不管是阿里巴巴，还是整个行业、整个产业，我们所有的从业者要一起努力，推动整个服务和体验行业的数字化，这一点特别特别重要。

服务在很多人的传统印象中是一个成本中心，但是服务特别了不起的地方是，当你把客户的问题解决得很好的时候，当这个消费者对你很信任的时候，我们就构建了一张连接消费者的网络，在内部我们经常会说这个网络背后还有两个关键词，一叫信任，二叫客情。我们有这一张信任和客情的消费者网络，当整个流量红利结束的时候，其实对于一个公司来说这是一个巨大的价值，在我们将来的服务、运营、营销中，这张网络会成为消费者的一个基座，在这个上面能长出无限的业务可能性，那时候我觉得服务会从一个成本中心真正的变成一个价值中心。

记者：郑洁

本文刊载于《客户世界》2021年9月刊。