会员制营销模式下的客户关系管理

客户世界|肖东军|2007-09-14

会员制营销模式下的客户关系管理

——2007年7月19日客户世界沙龙广州站活动侧记

“我发现自己的钱包会越来越重，如果不定期清理掉那些较少用到的会员卡的话”。潘美慧女士频繁地穿梭于香港和内地的各大城市做商务旅行，最容易成为各类商家发卡的目标。她的感慨得到了客户世界广州沙龙其他到会来宾的共鸣——会员制似乎已经渗透到了我们日常生活的各个方面。据说，当前在美国，企业很大部分营业收入来自俱乐部会员，而且大部分会员都是终身客户。一张塑料卡或许能让人对会员制产生直观的印象，但它远远不是会员制的全部。那什么是会员制呢，会员制的来源又是什么？

会员制营销模式的背景

会员制的最初来源可以追溯到古代的宗教社团活动。古代宗教社团活动一般有严格的入教仪式和维系成员共同信仰的仪式，社团成员往往也会划分成不同等级。但是古代宗教社团的使命是传播信仰，它不同于现在企业，不是以赢利为目的的机构。因此当代的会员制营销模式的直接来源是早期高尔夫球俱乐部和现在传销模式。第一个直接来源是18世纪中期开始于苏格兰圣安德鲁市的高尔夫球俱乐部。后来，1898年在纽约成立的高尔夫球俱乐部也以“圣安德鲁”命名。该俱乐部是全美洲最早的高尔夫球俱乐部。早期的俱乐部既是一个社交、娱乐场所，也是一种组织制度。从组织制度层面讲，早期的俱乐部归全体会员所有，会员交纳会费，民主制订章程、选举管理层。从社交、娱乐层面讲，它带有浓厚的男性贵族气息，是商业社会发展过程中同一社会阶层的人士创建的一种近距离的、具有身份归属感的社交场所。第二个直接来源是20世纪中期从美国兴起的多层次传销模式。施行传销的时候，企业利用一连串独立的直销人员组成的上线、下线关系网络将商品零售出去，每位直销人员除开获得自己直接销售商品所得的利润外，还可享受自己的下线网络的销售提成带来的利益。在传销活动中，彼此勾连的上线、下线网络构成了一个呈金字塔型结构的会员制组织，会员往往有双重身份：既是企业的直销员，又是商品的消费者。

随着西方发达国家进入后工业社会，以产品价值为主导的经济模式让位于以客户需求为主导的经济模式，生产观念、产品观念、推销观念逐渐淡出企业的视线，市场营销观念成为占主导地位的营销理念。市场营销观念认为：要达到企业目标，关键在于了解目标市场的需求，以目标市场的需求为出发点来整合多种资源、协调内部组织与流程，比竞争者更有效地满足顾客的需求。上个世纪八十年代初，当市场营销观念与传统的高尔夫球俱乐部、传销模式相碰撞后，顺应商品经济高度发展的要求，当代的会员制营销模式应运而生。会员制营销模式并在斯马特、沃尔马等大型零售企业推动下迅速推广开来，被零售业以外的多个行业的企业竞相采纳。上世纪九十年代中期，当代会员制营销的模式也被引入到中国来。国内比较早采用会员制的企业有1996年的正大万客隆商场（广州，货仓式超市）、1999年的南方航空公司的明珠俱乐部常旅客计划等。

什么是当代意义上的会员制营销模式呢？对企业来说，当代的会员制营销模式是一种重要的、管理客户关系的模式，它是企业战略的重要组成部分。它通过有吸引力的条件招募客户入会，基于丰富的会员信息进行合理的会员细分，进而依据会员细分制定、执行个性化的营销服务策略，以多种沟通渠道与会员保持双向的适度沟通，为会员提供高让渡价值的产品或服务，提高会员的满意度与忠诚度，形成稳定的核心客户群体，为持续、可发展地获得利润服务。与早期俱乐部会员制和传销会员制不同，在当代会员制营销模式下，会员既不拥有直接参与企业管理的权利，也不再从其他会员那里直接获得金钱利益。会员关注的焦点转向如何区别于普通客户或其他等级的会员，如何更好地消费，并在消费过程中实现社交、身份认同等其他衍生的需求。

会员制营销模式有效吗

适合导入会员制营销模式的企业通常分布在现代服务业和快速消费品行业，例如电信、银行信用卡、保险、民航客运、汽车、地产、旅游、零售、制药与保健食品、康体娱乐和电子商务等行业。这些行业内，企业的客户通常有重复消费和追随他人消费的行为特征。因此，定位于合适的目标客户，吸引更多的潜在会员入会，保有会员、加快会员的重复购买频率、提升单次购买的平均金额对企业经营十分关键。

并非所有的企业都适合导入会员制营销模式。例如面向专业客户销售工业原材料、装备设备等产品的企业，或以项目定制形式运作的企业。即使是在适合导入的行业里面，会员制营销模式给企业带来的成效也有巨大的差别。

在客户世界广州沙龙上，有来宾谈到目前各类零售卖场，不管是综合性商城、大型连锁超市，还是品牌服装店等，想施行会员制营销模式的企业很多，但获得明显成效的却比较少，许多会员卡沦为简单的打折卡，甚至有的施行了一段时间后主动放弃了会员制的形式。造成此现象的原因有多种。与银行、保险、民航、地产和汽车等行业的企业相比，零售业企业难以采集到会员的详细的资料，所以很难进行深入的会员细分；即使能够做精准、动态的会员细分，由于其日常用品单件价格比较低，几乎都是用大规模生产方式制造出来的，所以难以在零售环节体现出个性化的产品组合策略，这样一来，客户很可能在其他方面差异不大的情况下，基于便利性原则，选择其他就近的零售终端购买。携程旅行网的白丽萍认为，零售业的竞争使得多种终端形态并存，象携程旅行网、当当网这类的以呼叫中心和电子商务网站为主要接触界面、面向全国市场的零售商用会员制营销模式来管理客户可能更很合适。而象万佳、百佳一类的大型超市主要面向周边社区销售，在各类门店激烈竞争的市场环境下，恐怕很难在价格等方面给会员以明显的优惠，因为那意味着得罪数量更大的非会员客户，把非会员推到竞争对手那里。这类零售企业，进行客户关系管理的时候，与其强调会员制的形式，不如学习沃尔玛“啤酒与尿布”的案例，关注和分析进店客户的消费行为，发现其中的规律进而调整产品、价格和货场摆放等策略，以求体现出更多的差异化来来提升客户价值。

客户忠诚度计划

客户忠诚度计划是会员制营销模式的核心与精髓。忠诚本质上是一种情感取向，是一种相互关系的状态，相对来说是难以量化的。但企业管理又需要追求量化。为了量化管理“忠诚度”，企业唯有退而求其次，选择记录具有可测量性的客户行为，例如客户的购买金额、推荐其他客户成功购买的金额、参加企业组织的会员活动的次数等，然后通过一系换算规则把这些行为转化为积分。积分可以在企业约定的范围内作为一般等价物去兑换奖品。例如参加航空公司常旅客俱乐部所获得的积分可以兑换免费升舱服务或兑换免费机票。万科会的会员（业主）推荐朋友购买万科的楼房，交易成功的话会员可获得现金奖励。

在沙龙活动上，南方航空公司客户关系部的昌丽娟认为，忠诚度计划必须要有足够的吸引力，否则拉近客户的努力就会白费。为了增强对常旅客的吸引力，南航明珠俱乐部适度扩大了允许计算里程点数的折扣舱位范围，让常旅客觉得买高折扣票有高积分、买低折扣票也有合理的鼓励积分，规则本身比较公平合理。此外南航明珠俱乐部还积极与合作航空公司、酒店以及其他受会员欢迎的商家等建立了忠诚度合作计划。通过合作，南航明珠俱乐部自身的会员里程积分可以在多个合作伙伴那里兑换奖励，这样一来拓宽了积分的兑现范围，会员在奖励自己的时候有了更多选择，对明珠俱乐部忠诚度计划的兴趣自然就更大了。此外互补性质的其他忠诚度计划也为南航明珠俱乐部招募高质量的新会员提供了途径。

广东移动广州客户服务中心张少峰总经理认为会员忠诚度计划是“为客户创造价值”理念的具体措施。早期，广东移动在积分计算、积分兑奖方面曾经有过过度承诺的现象，比如对会员分类不够细致，导致营销策划方案中的部分奖励幅度过大，超过利润平衡点。现在，移动对会员的划分日趋细致和动态，并基于会员细分来提供与之匹配的服务。比如大的服务品牌方面，全球通、动感地带和神州行分别覆盖不同特征的目标客户。过去三大品牌都提供7天×24小时的人工电话服务，结果发现定位于低端市场的神州行品牌的会员反而消耗了大量夜班人工座席的服务时间。这样一来，无形中就让支付较高费用的全球通客户享受了较差水平的服务，不符合品牌定位初衷，不利于提升高价值客户的忠诚度。也就是说忠诚度不仅仅是会员和企业之间两者的平衡，它同时也牵涉到会员与会员之间的关系平衡。张少峰介绍说，这种微妙的心态正是做忠诚度计划时需要特别关注的，做得好就会促进会员价值有序提升，反之则削弱客户忠诚度。他进一步介绍，全球通大品牌下，基于会员动态积分情况，把会员细分为钻石卡、金卡、银卡和普通卡等等级。相对而言，高等级的会员人数少，精英感强，他们更看中广东移动提供的衍生服务而不是现金优惠，这一点与早期高尔夫俱乐部会员有共通之处。因此广东移动适应目标市场的需求搭建起了凝聚高端客户的平台，例如提供高尔夫俱乐部、机场贵宾厅和名师大讲堂等品牌化的高端服务项目。广东移动对于月消费额比较低的普通卡用户则有一个商旅包月套餐。包月套餐包含了数量不等的通话时间以及增值服务项目，起步价是每月98元，向上依次有每月168元、268元、388元和488元不同的等级。比起早年只有268元、488元两个等级的套餐来说，新套餐无疑可以让会员更容易参与，更容易以小步快跑的方式进入客户价值提升的通道。

会员价值提升方式的创新

银行信用卡部门是应用会员制营销模式的骨干企业。国内商业银行普遍希望改变收入结构。过去国内商业银行偏重于吃存贷款利息差，现在则期望拓展各类中间业务的收入比重。因此信用卡业务的重要性日益突出了。传统的银行信用卡中心，业务偏重于发卡、交易与对账查询，对于主动拓展客户信用交易、提升结算服务收入方面办法不多。刚从“2007中国最佳呼叫中心”评选入户调查现场来到客户世界广州沙龙的赵溪主席介绍了中信银行信用卡中心的创新应用。在入户调查中，赵溪了解到中信银行与国内许多其他银行不同，在发行信用卡的时候并不采取“跑马圈地”的方式来追求发卡数量。在获得信用卡经营许可的三年半时间里，中信银行有意控制发卡速度，目前的发卡量虽然只有300万张，但活跃的持卡会员比例高达80%左右，这个指标在国内是领先的。中信信用卡中心采用公司化运作，独立核算，因此也有业绩压力。如果仅仅靠会员被动消费，那么单位时间内会员的平均刷卡金额是有限的，信用卡中心的收入也难以提升。因此，他们对会员潜在需求进行了深入研究，然后整合多方资源，设立了一个专门的主动增值营销项目小组。简单来说，该项目不是停留在一般的联名卡发放上，而是让中信银行信用卡中心与高知名度的护肤品品牌、消费电子品牌等厂商建立直接合作关系，使得中信银行信用卡的持卡会员可以凭信用卡免贷款利率向厂家分期付款购买商品。在这个三赢合作中，会员采取电话下单和网络下单的方式，不仅节约了贷款利率，而且节省了购物时间，商品品质方面有知名厂商与中信银行的双重保障。厂家则以低成本扩展了新的直销渠道，开拓了高价值的终端客户，而且不用担心应收款的风险。中信银行信用卡中心则从厂家那里获得了比其他业务更高的中间业务佣金。作为这个三方合作的枢纽，中信银行信用卡中心为会员提供了网站、人工座席、随对账单的纸质宣传单等多种沟通渠道，并依据客户数据做有针对性地推荐购买。预计2007年该项目交易金额将达到1.5亿元人民币。该项目从发现了会员潜在的多种需求，采用交叉销售方式从横向角度加快了会员刷卡的频率，从而提升了会员价值。

本文刊载于《客户世界》2007年8月刊；作者为CRM咨询顾问，客户世界研究院顾问专家。

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