客户理念:从顾客到委托人

    |     2015年7月12日   |   文库   |     评论已关闭   |    655

||2004-10-18










  IBM在上世纪90年代初由一家IT公司转型为一家服务公司的过程,已众所周知。引领这次转型的时任CEO郭士纳,由于能让“大象”跳起舞来,而成为世界景仰的传奇经理人。郭士纳的确功不可没,然而,在郭士纳背后,IBM还有一种驱动力量,一种更深层、更根本的驱动力量——客户。


  百年客户驱动


  “其实IBM的服务有将近100年的历史,公司一成立时就有服务了。”IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉这样告诉本刊记者。因此,在IBM的价值观里,尽管从来没有说过“以客户为中心”,但自从IBM成立以来,客户就一直被放在IBM人的心里。20世纪初IBM初创时,创始人老沃森为公司提出的价值观中就有“非凡的客户服务(Superior customer service)”一条。想当初,IBM是一个以硬件为主业的公司,而计算机硬件必然有对维护和技术支持的需求。因此,“为顾客提供可能的最好服务”,才会成为公司的原则。


  随着计算机的发展,无论是顾客的需求,还是IBM的产品都有了很大的扩展,服务的范围也就要比维护与技术支持更进一步,从硬件服务推广到软件服务。据IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁介绍:在1986年以前,IBM是不卖服务的,所以尽管硬件、软件都要提供服务,但这都是包括在一份租约里面的,并没有一个单独谈服务价格的部分。


  到了1986年以后,整个服务部分就变成了以产品服务为主。在与客户的接触中,客户提出:你为什么不能提供网络管理给我们?你为什么不能提供系统管理给我们?你为什么不能帮助我们建机房?于是,逐渐地,IBM从软件服务推广到网络服务,推广到系统管理服务……“上世纪90年代初的时候,我们把服务拉出来了,因为我们已经看到要帮助客户解决问题”。


  虽然有很多客户从硬件到软件都用的是IBM产品或服务,但更多客户使用的产品来自不同的厂家,于是很多客户都面临着怎样把它们整合起来的困难。正如于雪莉所说:“对客户来讲,万一遇到问题的话,他最想知道的不是这是谁的错,而是谁能帮我在最短的时间内把这个问题解决。”就是这样的需求,催生出了IBM整合技术服务,即帮助客户来整合不同的产品与应用,提供无缝的服务。


  再说早期的应用系统。早期硬件、软件都没有那么复杂,客户自己派人去了解、去掌握是可以做到的。可是到后来应用系统越来越复杂的时候,对员工进行培训就是非常大的一笔开支。即便培训好了一批专门人才,当机器更新换代的时候,又都需要新的培训。渐渐地,客户发现这样的投资事实上是一种浪费,从效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服务应运而生。


  管理咨询服务也是如此。随着企业的发展,他们需要的不再仅限于IT服务和创新的理念,他们更希望能有外来的先进经验和技能帮助他们将创新的理念付诸实践,从而产生切实的利润增长。正是在这样的前提下,IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询业务。IBM总裁兼首席执行官彭明盛直言:“客户需求”是这次收购的主要动力。


  就连IBM公司本身,也是从客户的角度考虑,才一直保持了它的完整存在。在郭士纳到来之前,IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司,认为这样会对股东更有利。而郭士纳进入公司6个月后表示:“我们不能这样做!这个公司里的所有高级主管没有一个人曾经做过自己的客户,只有我曾经是IBM公司的客户!作为客户,我需要整合的解决方案,而不是分开的。所以客户需要的IBM,应该是一个整合的公司。”他是完全从客户观点来看这件事情的。正是这种为顾客着想、不屈服于股东压力的决策,才使得IBM到今天还是一个完整而强大的“蓝色巨人”。


  可见,无论是单独设立全球服务部,还是从IT服务扩展到管理咨询,IBM的每一个举措都不是郭士纳或CEO彭明盛率性而为,而是客户已经出现了这样的需求,IBM只不过是先于别人洞察到了这一点。“所谓解决问题,包括:硬件、软件、服务等全方位的产品。今天的环境需要我们从客户的角度来看,不是说我们有什么产品就卖什么产品,IBM更愿意积极地去了解客户的发展需求是什么,需要什么样的产品,这是我们一个理念转变。”于雪莉如是说。


  洞察先机


  服务是软性的东西,总有一些东西做出来之后,别人看到了就会想到他也可以去做。所以要在服务上创造优势是很难的,挑战是很大的。但是,真正有志气的企业会发现:总是让别人来发现和指引新理念和新方向,而自己只是跟随的企业,是不可能占据领袖位置的。因此,先人一步的洞察力,便必不可少。


  IBM涉足外包服务,就是洞察力的一个典型体现。对于主要做大客户的IBM来说,处理网络大型计算机中心是他们的长项,“如果有办法能够帮助客户来做这些事情,把它放到自己的中心来,就可以用我的人才、我的机器来帮他省钱,省下来的钱回馈给客户一部分,自己赚一部分。”就是因为洞察到了客户的这种需求,IBM才建立了外包服务。而10年间,外包服务已为IBM带来了200亿美元的收入。


  那么,IBM是怎样保证准确的市场观点和前瞻的洞察力呢?是主要依靠最高领导的敏锐嗅觉吗?


  绝非如此。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜在一所大学里演讲时,有学生问他为什么没有把洞察力和判断力列入IBM的领导力特征,他是这样回答的:“现在全球性的公司都无法把所谓看宏观、看世界的责任都放在一个人身上,然后依靠他做出反应、开发新的产品、新的服务。比如:电子商务是IBM发明的,但是这是不是郭士纳一个人发现的?不是。如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的,最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者多地区的变化。所以,并不是我故意要漏掉这个能力,而是我认为不能光有一个人要做到这一点,而是整个企业都需要做到这一点。”


  IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉告诉我们:除了领导力的11项素质(相关报道见本刊今年第4期)之外,洞察力的养成还包括很多方面的因素。


  第一,IBM自己做过很多项目,仅亚太、大中华区就做了上万个,在给客户做项目的过程中自己也积累了很多对客户以及对行业发展的了解。她说:“要把项目做好,绝对不是说客户讲什么就去做什么,我们一定会和客户去交流。”然后,IBM有一个非常好的知识管理方法,无论是全球人力网络的掌握上,还是经验的分享上都有交流;在亚太区也有很多学术交流会议,员工可以从中得到个人的知识提升。这是从IBM自身出发的了解。


  第二,IBM也联合很多分析机构,与他们交流对行业的看法,以及他们对IBM在该行业每个客户的看法,还有他们对这个行业其它厂商的看法,以加深IBM的洞察力。


  第三,最主要的还是依靠客户。IBM让客户评价自己什么地方做得好,什么地方做得不好;什么地方需要增长,什么地方需要加强。


  “这三方面都蛮重要的,但其中来自客户的建议和批评更重要,这样可以更深入了解到IBM需要增长的地方在哪里。我们要对自己‘鸡蛋里挑骨头’,才能更有发展。”


  事实上,无论是IBM全球、亚太地区、大中华区还是中国大陆,甚至华南华北区,每年、每个季度甚至每个月,都会专门去了解市场,而且要渗入到每一个行业,了解客户的发展趋势,了解这个行业中每个客户的定位。然后服务部门会了解市场上所有厂商提供的同类产品或服务,结合公司对行业的了解和服务的经验,做出好的解决方案,来满足客户的要求。IBM在全球的8个研究中心每年有超过50亿美元以上的投资。这些研究中心不仅开发新的技术专利,还有很多业务专家、流程专家,做管理方面的研究。这些专家直接接触客户,与咨询团队联合一起做服务。这样不仅能以最快速度为客户提供服务,还能够了解客户的需求,激发很多新的业务。


  总之,前瞻的洞察力是依靠一套机制来保证的,没有整体的力量,仅靠散兵游勇的个人才华,是不可能驱动这么大的公司的。


  从“顾客”到“委托人”


  回顾在IBM工作的28年,IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁说他有两件事在脑海里的印象最深:第一件,“我进入IBM不久,就拿了一个奖。那个奖表扬的是一次救火。一个客户那里发生了火灾,危急情况下通知我们去保护(IT)机器,我们一接到紧急电话,就立刻赶到现场,就像消防队员一样,当火还没有烧到机房的时候我们就把全部机器撤出去了。那是我进公司没多久的时候得的第一个奖。”


  第二次是在北京金卡的项目上。由于种种原因,这个项目的实施时间非常有限。“我与另外一个同事和客户一起边吃饭边谈合约,谈到最后,客户提出约定法则,如果完成日期每延后一天处罚金多少多少,我当时就答应了:没有问题。但是我提出,除了接受处罚以外,如果项目提前完成,我们希望拿出钱来,给客户方的团队以奖励,每提前一天,我们奖励多少多少奖金。这样表面看起来,不管提前、延后,对IBM来讲都没有得到什么好处,因为我们都要拿钱出来,但事实上我心里想的是我们怎么样能够提前完成!因为提前完成的话,第一对客户表明我能够如期完成,第二我投进去的人力成本由于时间缩短会下降,我能够省下钱来,所以我就可以拿出钱来回报客户的团队。我们这样的表示让客户看到了我们的承诺,看到了我们真的有诚意,所以北京金卡总经理听完我讲的以后,不再谈任何的处罚和不处罚的事情,而是觉得我们应该成为非常好的伙伴。后来这个项目我们做得非常愉快,那种气氛,那种互动,都非常不同。”


  叶启仁的经历,正是IBM客户观念的典型表现。今天的IBM,对于客户的概念已经从Customer(顾客)变成了Client(委托人),价值观也由“服务顾客”进化成了“成就客户(Dedication to every client’s success)”,而不变的是以客户为中心的态度。IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明告诉我们:“我们做咨询项目的时候,很少很少说是IBM帮助企业做一个项目,我们说是IBM来协助你做这个项目。” “其实客户也知道,做咨询项目很大程度上是一个软性的东西,除了在这个过程中间对他们的战略或流程做一些改造之外,更重要的是他们能够把技能保留下来,能够自己成长。所以我们做项目时会邀请更多客户方面的员工来参与,这对于提高他们整个员工素质是一个非常重要的机会。”


  正是这种成就客户的态度,使得全世界范围内的很多客户都把IBM看作一个战略伙伴,希望和IBM捆绑在一起。“这种世界性的大公司,不是我有一个需求你来满足我这么简单,它真的会跟我们共享他们公司发展的一些策略,告诉我们它的问题在哪里,以及它的需求在哪里,让我们几乎成为它公司的一部分,来帮助他们解决问题。也曾经有客户跟我谈,他最好的办法就是把某些业务外包给我,他有什么问题我们来解决就好了。这样他就省心了。还有的公司连产品研发都会跟IBM合作。”于雪莉的口吻充满了自豪。


  可是,IT无所不能、项目大小通吃的IBM,却并不寻求客户100%的满足。“所谓做到客户满意,并不是对客户的要求百求百应。有时候客户真的很了解我们,并不要求我们做到完美,但相信我们强大的人力和丰富的资源可以帮助他们解决问题,这就是客户对我们的满意。”同样是于雪莉,此时又是如此的清醒与现实。


  对于所有企业来说,客户都是生存之本。IBM近一个世纪以来坚定不移和不断增强的客户观念,是它保持行业领袖地位的前提。


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