全面评测企业的客户管理能力

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1548

客户世界|叶开|2007-12-10

最近国内的CRM市场，又开始热炒以前的观点：CRM的失败率超过70%，而且不断有人把麦肯锡的《拯救CRM》旧文搬出来。这让越来越多的企业疑惑：CRM有没有可能成功？这么高的失败率我们还是否还要部署CRM？也有越来越多的企业在疑惑：我们已经部署了CRM系统，为什么没有获得预期的效果？是不是也是失败的？

实际上国内企业的CRM状态并不乐观，很多企业往往认为CRM就是部署一个系统，这也是形成失败的主要原因之一。然而，对失败与成功的讨论，一定要有一个被广泛认可的中立的标准，否则任何评论都是片面的。汉拓咨询历经数年的研究、实践，自2003年提出CRM系统能力成熟度指标体系（CMM-S）后，目前又推出“企业CRM能力成熟度指标体系”(CMM-E)，作为一个全面评估企业的客户管理能力的工具，基于企业的角度，对企业的整体CRM战略规划、执行能力等进行评估。很多企业和项目在部署CRM之前，恰恰忽略了企业自身能力的问题。如果不进行全面细致的能力评估，看到真正的需求和差距，不针对具体的需求和需要提升，如何有效的部署？如果这个企业连最基本的客户数据采集能力都不能执行，那么项目规划一个很完美的商业智能目标怎么可能实现？

CMM-E指标体系

CMM-E指标包括八个大类为一级指标，每个大类有八个小类总共六十四个小类为二级指标，另外在六十西个二级指标下细分为数百个详细指标，为三级指标。CMM-E评估时，对于每一级指标都有详细的问题进行诊断、评估，最后通过雷达图来展现评估结果，同时对于详细指标评估时会进行详细诊断和建议以形成诊断评估报告。

CMM-E一级指标

一级指标图如下：

CMM-E二级指标

二级指标图如下：

CMM评测工具

CMM评测工具不是用来摆设的，而是实实在在来诊断企业当前的客户管理能力，从各个方面去发现问题和解决问题。整个评测分为三个角度，从当前、目标和行业三个角度来诊断，企业可以从当前的客户管理能力与自己的期望目标，以及行业标杆能力水平进行差距分析，诊断原因。

整个CMM评测过程分为：计划、调研、访谈、评估、报告、反馈和战略行动计划，企业可以在CMM评测工具的指导下自己进行评测，也可以由专业评估顾问协助进行评测。测评工具会包括一个详细的诊断问卷，测评人员针对不同的访谈对象预先做好计划，确定每一个访谈对象的测评问题。正式访谈分高层访谈、中层访谈和基层访谈，每次访谈时间在60分钟到90分钟，不要单纯提问回答，而是共同探讨确认，并落实相关答案的依据。通常整个访谈过程需要1－2周时间。行业标杆访谈可以邀请咨询公司的咨询顾问、行业内其他标杆企业管理人员参与；如果竞争对手人员参与多的话，可以形成竞争对手的能力成熟度线。

在后期的评估阶段，收集测评访谈的信息和数据，记录统计测评结果；根据访谈数据和权重设置计算绘制测评雷达图，包括标杆、目标和当前成熟度线；并针对薄弱环节的诊断总结。最后形成相对于最佳实践的CRM能力成熟度总体测评和基于CRM能力的管理总结；同时对CRM能力模型中每项环节的进行测评和总结；并与行业标杆对比，具体比较分析公司内各项能力的差距；然后测评人员根据访谈结果提出建议，包括战术性、高层战略性的建议。

在以后的反馈阶段，邀请管理层参加的测评反馈研讨会，讨论CRM能力成熟测评活动的结果，用来作为制定未来行动计划的大纲；最后，在战略行动计划阶段，将建议落实为共同讨论确定的有优先次序和重要次序的行动计划。

CMM评测指标与问题

CMM评测基于评测指标分解为具体的诊断问题，每一个指标的目前能力状态，分为5个等级，采取5分制，没有的为0，没有实现但计划中的为1，很少实现的为2，有一部分的为3，基本实现的为4，完全实现的为5，从1－5来评估当前能力，再根据指标的等级和关键程度可以设置权重，最后再计算总分。最后，针对所有的关键指标或者所有的标准指标的累计分数对整个CRM能力成熟度进行总分评定，分别对应为原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级的管理能力水平。

具体的CMM评测指标和诊断问题详列如下（部分略），以供企业参考：

客户战略部分

1．客户管理总体规划

有完整的客户管理总体规划，范围全面、规划得当，并综合考虑了中长期需求，将整个公司的战略目标与客户保持、效率、客户开发和客户渗透等紧密联系起来。

2．客户需求与差异化策略

有针对需要管理的客户，进行需求调研，并针对不同的客户需求开发清晰而又有差异的客户策略。

3．客户价值评估策略

有清晰的客户价值评估要素定义，并针对评估的客户价值进行分群，决定在关键的有价值的客户群中培养客户忠诚度的策略。

4．客户细分策略

有明确的客户细分，与客户管理总体规划和实际的业务运营有相对应的匹配，并进一步延伸到客户开发、客户保留等业务流程和具体方案中。

5．客户沟通策略

针对不同的客户价值和不同的客户细分的客户群，制定差异化的沟通策略，基于多样化的沟通渠道组合成不同的客户沟通计划，并通过不同角色部署执行。

6．客户策略的分级分解与沟通

在确定总体客户策略后，按组织层次分级、分内容地分解客户策略，并与相对应部门或角色尤其是管理客户的员工与中层经理进行深入的沟通。

7．客户战略的计划制定

所有参与实施客户战略的各个部门和相关人员都参与制定客户策略，建立检验客户策略实施的标准，细化策略融入到企业的文化和制度体系中。

8．客户策略的推广支持

为推广客户策略提供强大的支持：激励、奖励、能力提升、标准化流程、绩效评估、IT系统应用等。

客户流程部分

9.客户流程分解与整合

基于以客户为中心的客户策略，深入了解流程对客户的影响，深入细致的分解和设计客户流程，并整合成与客户管理业务相匹配的客户流程体系。

10.客户流程管理体系

重视流程管理，将客户管理从战略上作为一个流程体系来管理，从策略、组织架构、流程、绩效考核和系统等方面进行综合性管理。

11.基于客户细分的流程管理

基于客户细分进行客户管理流程的客户群分解，针对不同客户群的需求和价值设计细分的客户管理流程。

12.基于客户生命周期的流程管理

定义并使用适合企业的客户生命周期模型，有效进行贯串客户不同生命周期阶段的流程管理。

13.流程状况检查与绩效考核

定期检查客户管理流程的状况和流程被员工接收的程度，对客户管理流程中的重大变化和责任角色有绩效考核标准。

14.流程样板与最佳实践

学习参照不同行业的相同业务模式的最佳实践和流程样板，不断提炼优化自己的流程样板，复制和扩展成功的流程。

15.流程模拟训练与推广

基于实际情景和数据，构建模拟环境对相关人员进行流程模拟训练，进行团队评审改进，并推广流程模拟训练到企业各个部门。

16.流程测评与改进

从客户的角度积极测评客户管理流程的绩效和效率，并定期进行优化改进。

人与组织部分

17.客户管理组织构建

构建专职的客户管理部门，给客户管理部门以跨部门和跨职能的管理权力，有客户管理方面灵活的决策机制和决策能力。

18.高层管理直接负责

高层重视客户管理工作，并且有责任明确、直接负责客户管理的董事级的高层领导或委员会。

19.客户指标内部沟通

在客户管理和客户指标上内部沟通通畅，特别是接触客户的一线员工的沟通，以及一线员工与内部其它支持部门的沟通。

20.专业人员招聘培训

招聘客户管理专业人员，并提供专业和正确的培训来提升他们的能力。

21.按层次和岗位分解目标

分层次和分岗位分解客户管理目标，并有专职部门或岗位来推动和协同贯穿整个组织的各个目标的协调，集中精力于可获利的客户管理上。

22.跨部门协作客户流程

明确客户管理是企业整体的工作，建立跨部门的共同客户管理目标，客户流程与各渠道的客户管理工作能够协调顺畅。

23.人员管理与组织激励

理解员工尤其是与客户接触的一线员工的满意和承诺，以激励和奖励来鼓励以客户为中心的客户管理行为。

24.管理供应商和伙伴联盟

积极管理影响客户关系的合作伙伴和联盟关系。

信息技术部分

25.增强新流程能力

IT应用能够支持和增强对新业务流程的能力，具有灵活性和可扩展性，不会限制客户管理能力的优化和新客户流程的部署。

26.系统集成融合业务

理解和实施客户管理业务驱动的经营一体化项目，通过集成系统将业务适当的融合。

27.当前系统功能

能够提供比较全面的管理客户、销售、营销和服务等系统功能，满足客户管理工作的业务需求，并可以灵活扩展和定制。包括客户管理、销售管理、客户接触中心、服务管理、营销管理、智能分析、电子商务、企业门户等系统功能（可具体展开）。

28.新系统开发计划

针对当前业务需求和系统功能建立新的系统开发计划，开始考虑客户信息技术管理的业务流程外包。

29.客户信息获得手段

理解客户信息的重要性，有完善的客户数据获取、利用和维护的管理体系，以专业的手段收集和管理客户和交易数据。

30.客户管理信息规划

认识到客户管理信息规划中提高投资回报率的要素以及轻重缓急，有一个可行的持续发展的客户管理信息规划。

31.客户数据库储存

有目的的、有规划的存储客户数据和历史资料数据库，并有完善的客户数据库管理和维护、灾备方案。

32.CRM技术评估

有清晰的CRM技术评估框架，以此作为检查进度的基准，用来管理业务方案，以更好的跟踪CRM的收益。

客户数据部分

33.客户数据模型

基于业务模式展开的定义清晰的客户数据模型，高度提炼和分解企业的客户数据组成，并应用到客户管理工作和客户管理系统构建中。

34.客户数据质量检测与管理

有严格客户数据质量的检测和管理，制定与客户数据质量相关的奖惩制度，有数据清理和拯救的行动计划。

35.客户统一视图与历史数据

形成基于统一的客户数据模型的客户全信息视图，能够确保跨地区、部门和业务线的以及历史数据在数据权限过滤和限制下的集中与共享，并可以进行全方位的分析。

36.客户数据采集与输入

有针对不同的采集渠道和方法的客户数据采集管理策略，利用技术和外部数据减少数据输入的差错率和工作量，能够测评数据采集和输入的效率和绩效（如完整性、准确性等）。

37.客户数据隐私与保护

理解客户数据隐私和数据保护的重要性，在管理制度、流程和系统上有严格的数据权限，对数据泄密有补救措施。

38.客户数据更新与循环

重视客户数据的及时性和时效性，有明确的管理方法和执行岗位来更新客户数据，能够通过回访等手段进行验证和循环，并作为激励员工的因素。

39.客户数据的使用与可访问性

整合客户数据以便捷易用的方式提供决策参考和业务应用支持，具有较强的可访问性，访问和获取结果的形式丰富，可以随时调用。

40.第三方数据收集与利用

有成熟的第三方数据收集的渠道和质量验证等管理方法，并有专职岗位进行数据清理和转换，并进一步利用客户数据，同时有数据效果跟踪流程。

客户管理部分（核心部分，各个二级指标均需详细展开）

41.定位目标客户

42.线索客户

43.客户接待管理

44.获取客户

45.认知客户

46.客户运营管理

47.客户投诉

48.客户流失与挽留

客户体验部分

49.客户满意度调查

理解客户的消费行为和满意度因素，实时抽查和定期调查客户满意度并加以改进和优化，基于客户价值和客户细分群测评客户满意度。

50.客户需求研究

分析并跟踪客户需求变化，及时识别和适当应对客户的变化，以获得更好的客户体验。

51.客户忠诚度计划

分析和理解客户体验的要素，不仅仅关注客户满意度，更进一步关注对客户的承诺，设计和执行有效的客户忠诚度计划，提升客户忠诚度。

52.管理高层体验客户

不同级别的管理层尤其是董事级管理高层定期以不同方式与客户进行接触和沟通，体验客户在企业中的客户体验的反馈，了解企业的客户策略和客户体验已经是否被客户接受。

53.员工体验竞争对手

鼓励企业的员工体验竞争对手提供的产品服务，并真实的体验竞争。

54.神秘客户体验

由相关职能部门人员或外部团队采取隐匿身份的“神秘客户”体验式巡查，对客户管理工作进行暗查暗访，客观的监控客户体验并及时优化改善

55.竞争对手比较

对所有客户接触关键点和不同客户表现进行分析，从竞争对手角度和自身水平角度来比较认识企业的客户体验环节。

56.行业最佳实践标杆对比

在行业内，与其他企业进行标杆比较和最佳实践研究，寻找企业在客户体验方面的差距和不足。

客户绩效部分

57.客户指标体系

58.战略KPI

59.关键绩效仪表盘

60.总体KPI

61.个人KPI

62.整体客户管理能力评估

63.媒体客户效果评估

64.客户管理投资回报

整个评测工具基于CMM指标体系并结合国内具体情况而构建的，具有很强的实战价值。为了让广大的国内企业更好的利用该工具定期进行自我诊断和优化，汉拓咨询将与权威IT媒体网站合作在线评测工具，免费提供给企业进行诊断，同时也将对部分企业提供免费的现场诊断服务。该评测工具也将作为中国客户关怀大奖评选的辅助评测标准，为最佳客户关怀企业的评选提供中立而权威的评测依据。如果客户世界的会员企业对此评测工具有兴趣，请联系汉拓咨询，我们将竭诚提供免费而专业的咨询诊断服务。

本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为客户世界研究院顾问专家，汉拓咨询合伙人。

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