通向顾客潜意识之路
||2007-12-30
知道消费者到底在想什么、消费者对品牌、产品的整体感觉是一件让人着迷的事情。但是，这也是一件非常困难的事情。这种魅力与困难并存的境地只有在青年男女们罗曼蒂克的故事里才会遇到。
如何把握顾客对产品的整体评价，我们找到了正确的道路吗？我们是否花重金购买了一些毫无用处的市场调查服务：焦点小组无法给予恰当的真实，结论好像完全在预料之中；调查问卷所面临的尴尬更加触目惊心。内部人主导的市场调研面临诸多的困难。我们能依靠对市场的直觉吗？它总是那么可靠吗？
如果说顾客的潜意识是一个宝藏的话—它也许是顾客的真实需求的“老家”，那么通往这个宝藏的“藏宝图”又在哪里？
顾客需求，隐莫如深？
邓中华 金莉娜
“我见过很多产品，其中销路不好的产品中，有60%到70%都是因为不了解顾客需求。”拉里?休斯顿(Larry Huston)在接受沃顿知识在线采访时表示。他曾经是宝洁公司(P&G)多年的副总裁，现在是沃顿商学院迈克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)的高级研究员。几乎可以说，他“炮轰”了许多市场研究和调研方法。在了解顾客需求的方法上，商业界的做法看起来是非常可笑的。
张先生是某快速消费品公司北京市场的经理。他在接受记者采访时表示，他要求属下都到超市或者卖场去，去观察那些拿起了他们的产品又放下并购买了竞品的消费者。“这些人怎么这么难伺候？一定要搞清楚！”
“联想在国内是这么大的一个企业，但它对消费者的了解是非常非常少的。”长江商学院副院长蒋炯文教授在接受《管理学家》采访时表示。 发现需求，难于移山
“发现客户确实不是一件特难的事情，但是，也可能会是一件特难的事情。关键在什么地方呢？关键是你的市场细分和定位。如果市场细分和定位准确的话，你研发的产品就会比较针对这个客户的需求，就会取得比较好的效果。但问题是，为什么许多厂商会觉得顾客的需求捉摸不定呢？原因就是定位不清。”清华大学经济管理学院市场营销学教授姜旭平对记者表示。
中国人民大学商学院郭国庆教授对“了解顾客的真实需求怎么这么难？”的解释是：“难以发现顾客的需求往往出自两方面的原因：一方面，需求作为个体心理的产物在不同的顾客身上千差万别，还会受到众多因素的影响而发生各种各样的变化，而且顾客对自身的需求往往难以准确地表达出来，有时是不愿意表达出来，同时，企业面对的又都是一个顾客的群体，更加难以把握。不过总体上，从时间上来说，在一段时间内某一个确定的顾客群体的需求还是相对稳定的。但是，企业却仍然觉得发现顾客的需求非常困难。这就涉及到另一方面的原因，就是企业得到的信息常常表明顾客需求捉摸不定，但事实并不是这样，而是因为真正的信息在经过多重渠道传递的过程中发生的扭曲，也就是‘牛鞭效应’的问题。”“牛鞭效应”是指营销过程中的需求变异放大现象。
蒋炯文教授以联想为例的分析也支持了这种看法。“联想公司说起来是很大，但是他们也很可笑，为什么呢？就是它对消费者不了解。”因为消费者到终端去购买电脑，销售人员实际上和联想是没有关系的，只是帮联想卖电脑给消费者。所以，联想很苦恼的是，它不知道买电脑的人怎么去想联想，因为所有信息都掌握在这些销售电脑的人手里面。
“从这些人手里去要这些数据，比拔牙还难。”
为什么呢？因为渠道商掌握的这些消费者资讯，对于他们是很重要的东西。这种情况的确存在。由于许多消费品的营销模式仍然坚持4P操作(即菲利普?科特勒的4P，产品、价格、渠道、促销，product,price,place,promotion)，因此，在渠道和终端收集的信息，一方面可能不在厂商的监控之下；二是像大卖场、商超等终端本身具有强大的势力，这些数据成了与厂商谈判的砝码。
姜旭平则认为，现在企业在该问题上的缺陷是“细分思维方式不对”。比如，他认为现代许多人都企图抢占高消费人群，但是事实上，高消费人群也是需要细分的，高消费不等于高收入，“赚挣钱人的钱比赚花钱人的钱的难度大多了”。“现在大家普遍遇到这个问题，不知道市场细分规范化怎么做。老想我的客户我已经知道了，那是很不专业，很不规范的。”的确，目前比较基本的做法就是类似“收入在多少区间”以及年龄、教育背景、专业等变量组成的细分做法。
郭国庆教授也对这种方法持批评态度，“如此细分的结果，往往使得竞争对手之间采取类似的策略”。
姜旭平认为，只要能中规中矩地回答以下一些问题，企业就能解决“怎么去找客户”这个难题：①谁需要我们的产品(Who)？②产品有什么特点(Character)？③消费者的注意力在哪里(Attention)？④你的解决方案是什么(Solution)？⑤产生什么样的效果(Effect)？也即所谓的“WCASE”。但是，一位企业界人士明确表示这种方法是“坐而论道、书斋之谈”。他说：“如果我能都知道这些问题的答案，那我每天就不用这么辛苦了。”“如果说顾客需求可以这么轻易地被找到，那么我的公司即使不比微软好，也差不多了。”他还补充道，“发现顾客需求，与愚公移山没什么两样，除非神灵显圣，估计也得把子子孙孙都搭上去。我为什么不说难于上青天？青天，我想上就上，不想上就拉倒。琢磨顾客的需求则是天天看得见的太行王屋。”
同济大学经济管理学院的左秀海先生分析道：理论模型本身就与企业经营实践存在一定的距离，而且保持这种距离在某种程度上是须允许甚至鼓励的。但是，一旦模型完成，进入实践环节—要转化为现实的企业行为，模型的变量分解就不可避免。重要的是，这种分析和变量的测定可能是一项非常浩大的工程。分析不得当，往往最终演化为一种运营成本极高的“大而全”模型，或者就是“空对空”，用不落地的变量来诠释本来就高高在上的理论模型。这也正是许多看起来完美无缺的模型被企业界束之高阁的原因。据了解，国内一位乳品企业的老总曾经表示：“我最反感的就是SWOT分析法了。”
这也可能是正略钧策的高级总监解永军先生表示“了解市场需求仅仅是营销成功的一部分”的原因。 “感觉被AC尼尔森骗了”
“知己知彼，百战不殆。”古往今来，能真正做到“知己知彼”并“百战不殆”者鲜矣。况且当今企业要面对五彩纷呈的消费者以及虎视眈眈的竞争者。
市场调查看起来是一个不错的方法和路子，也是一个必然的选择。不过，市场调查就真那么有用吗？直方图、曲线图充斥的调查报告就真的值得信赖吗？
事实上，我们一开始就观察到这样的现象：许多企业花了好几百万买来的调查报告还是不能发现顾客需求。
“任何调研公司它最大的弱点，就是其资讯来源存在问题。中国这么多人口，不可能去问太多太多的人，每个城市都几百万人。如何去做这个调研，是最最关键的。”蒋炯文教授对记者表示。事实上，从数据做成直方图是一个非常简单的事情，“一个调研的成功80%、90%是在收集资料的过程，20%是靠脑力去分析”。
姜旭平教授的评价就显得更加直接，“方法太原始，太落后了”。他举例说，有一个著名的生产中档汽车的企业(他不愿意透露这个企业的名称)想了解大家对其产品的看法，于是就做调查。家庭、住房等等，想尽一切办法，后来发现厚厚的调查问卷没有人愿意填写。“到街上随便抓一个人，谁愿意待两三个小时来填写你这个问卷？你愿意吗？于是又想个办法—你过来仔细帮我填一个东西，我给你60块钱。我们自己看卷子都要两三个小时，他来十分钟不到就填写完毕，他全部的目的不过是为了赚钱。”
“你说调查机构有用吗？真正买中档车的人给他600元钱都不来做你这个调查。”姜说。 他还批评了应用网络技术进行传统的调查，“根本没有用”。他根据搜索引擎营销的数据库分析，市场细分的调查问卷，客户进来平均停留一分钟就走开了，而事实上，这样的调查问卷，如果认真填写，需要至少20到30分钟。
撇开问卷调查中的技术问题对调查结果的影响(如样本的选择、问卷的设计等等)，对市场调查的不信任和批评，还涉及到更为根本的原因。问卷调查能否真正知道顾客的需求值得商榷，原因是问卷调查是市场人员事先设计的，这误导了消费者的真实想法。对于焦点小组(Focus Group)的批评是“顾客们通常会说些你希望听到的东西”。记者曾经亲历一个焦点小组，焦点小组的发言后来被(调查报告撰写者)指“毫无用处、胡说八道”，但还是写进了调查报告。
具体到中国市场，一个可能更为紧迫的原因在于调查产业的不成熟。数据调研目前有两种方法，一是问卷；二是消费数据研究，从终端搜集数据进行分析。比如，AC尼尔森会与超市合作，对它的数据进行分析；或者“收买消费者”，长期追踪其“购物小票”。目前的趋势是，“这两个资料的结合”。
导致这种不成熟的原因是民营企业对市场调研的不重视，成本约束是一个重要原因—“不愿意花那么多的钱和那么大的成本”；另一方面，新兴市场的变化太快，机会过剩—或者说，“遍地蓝海”，这使得企业做市场研究的动机不足。与之相关的另一个原因就是，调查企业的参差不齐。价格低廉的调查报告可信度低，如果购买高价格的市场调查服务，在投入产出比方面的信心不足。
这种现状的一个直接结果就是国内目前的调查服务的专业化程度比较低。蒋炯文教授举例说，假定北京某个调查公司在贵州获得了一个项目，它的做法很可能是直接外包给贵州当地的调查企业完成。如果是AC尼尔森呢？它的做法也是外包。但是，它在选择对象的时候非常谨慎，对其团队资质和素质要求比较高，并且派出专人对合作伙伴进行培训和指导，在执行过程中还要保持对项目的监督。
在工业界，宝洁(P&G)对市场调查和研究的重视绝对算得上典范。无论从人力和资金投入还是从调研技术和工具的研发，宝洁的领先地位都无可争议。拉里?休斯顿表示：“你要花12个小时跟一位顾客相处，了解他对于产品的总体感受，而不是花一个月的时间让50个焦点调查小组忙碌一通，却只跟每位顾客待上8分钟，就像《偷天情缘》里那样，一遍又一遍地重复。”这种理念对宝洁完善其市场研究的调查功不可没。宝洁在做市场调查的时候，会派调查人员与消费者同吃同住，观察其生活的每一个细节。这有助于了解消费者对产品的整体看法。更甚者，他们还设计了专门的货架，摆放样品，并在货架上安装针孔摄像机。然后通过研究消费者看到产品时候的瞳孔大小来分析消费者的真实需求。
这种“收买消费者”的做法被国内许多网游商广泛采用。“办公室会安排二三十个小伙子，天天没事就玩游戏，发现各式各样的问题，看有还有什么地方需要改进。顾客在玩的过程中，什么地方不对，什么地方要修改，他们会跟这家公司说，另外开辟一个地方进行研究。老板自己也天天玩，自己也是玩家。网游公司必须养着一批白老鼠。”
“就像我们说的瞎子摸象一样，你我都是一个相对来讲有很多层面的人。”即使是这么听起来震撼的调研方法也不得不面临这样的尴尬，“在中国经济发展这么快速的情况下，外国品牌进来的速度那么快速、冲击那么大，能够掌握一个消费群是挺难的”。
解永军对记者讲述了这么一件“轶闻”。可口可乐一开始对非常可乐没有给予足够重视。原因是可口可乐参考AC尼尔森的数据：非常可乐市场份额非常小。当可口可乐发现非常可乐的销售额已经到了几十亿的时候才恍然大悟。“感觉被AC尼尔森骗了。”原因就是AC尼尔森数据主要集中在城市的终端。每个调查都是有成本的，任何调查公司都不可能不计成本地做调查。尼尔森的数据是在大中城市调查的，农村基本深入不到，而且在农村调研花费的成本也很高。这才给了娃哈哈的非常可乐的“农村包围城市”策略一个空间和时间。试想，如果可口可乐当初(没有因为过分信任AC尼尔森的数据而)注意到农村市场大有可为的事实，我国饮料市场的历史会如何重写？
另外一个问题是，通过市场调查做出的趋势性指向可能本身意义不大，“长尾理论”就是一个很不错的例子。 大企业：多品牌、并购与垄断？
即使宝洁做了如此系统化的调查，运用了如此先进的调研理念和调研分析工具，却仍然也不得不面对它的一个败笔——润妍。润妍针对中高端知识女性，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行了3次产品概念测试。1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫式调查”。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。但是，宝洁最终的概念重心放在了东方女性喜爱黑发之上而不是“天然植物和营养”。事实上，当我们看到满大街都是染发女郎的时候，就证明润妍成为一个反面教材一点也不冤枉。事实上，早在十几年前，在东京的解永军先生就发现“东京基本上找不到黑头发，全都是染的，黄的红的什么颜色都有”。最终，润妍也在连续亏损的情况下停产。
因此，对于大公司来说，多品牌战略就成为一个不错的选择。实施多品牌战略的典型优点是：满足个性消费者需求，“总有一款适合你”；其次，在这个品牌忠诚度很低的年代，多品牌能保证无论你选择什么品牌甚至频繁地更换品牌都大抵在企业品牌之内；再次，就是分散风险。即使某些子品牌失败了，也不足以引起公司品牌的危机。但是多品牌战略所需要的条件也是异常苛刻的，它对资源的充裕程度的要求比较高。一般地，对于中小企业而言，这种战略不具有价值。
对于企业营销而言，多品牌战略的一个更为重要的意义在于，以此获得的销售数据是对消费市场比较真实的反映。通过分析多品牌的销售数据，消费者的需求一目了然—尽管这是一种事后行为，而且须假定消费者需求保持一定的稳定性，才对产品的升级和更新、新产品的推出具有意义，但是它远比其他数据更能说明问题。“(透过)真实的销售数据，我就知道在农村哪类产品好卖，哪类产品不好卖，”解永军说。也正是这个原因，销售数据对于消费品企业来说是一级机密，只有极少数高层才可能了解。
B2B企业则不同。据了解，他们对销售数据的态度与快速消费品企业的态度迥然不同。“产品营销关键性因素就是技术，我的产品就是好，我可以告诉你我全部的销售数据，没有关系，我的产品就是领先，你做不到我的产品。包括汽车也是一样，都是公布销售数据的，我奔驰品牌就是好，我汽车做得也好，你就是赶不上我，我就是有领先性。”解永军说。
对于资本大鳄来说，市场调研也许不那么重要。它面临一种替代性的策略——收购优秀的中小企业。
这种思路源自这样一种计算：“如果在消费者调研或者说新产品设计上投入太大精力的话，还不如我发现谁做得比较好，将其收购过来壮大我的企业。”一方面，能够在小企业里脱颖而出的，大多久经沙场，对市场的把握是非常敏锐的，其行动也非常的敏捷——事实上，许多大企业所做的管理变革正是想在企业内重新燃起这种曾经使他们功成名就的元素。
“微软的创新能力很强吗？”
“不。比如说Excel是很好的产品，但不一定是它的，都是它买过来整合的。”
从这个角度来看，大企业在进行是否合算的测算之后，要做的事情就是要投入一定的资源去了解竞争对手以及可收购对象。“不太可能每家企业真的投入特别强大的力量去做研发和创新。”当然，对此的另一种解释是，大企业应该更加关注自己的核心竞争力建设和维护。
对大企业来说，还有一种难度更大但是回报率更高的策略就是—先打败竞争对手、取得垄断地位。
“中石油需要研究你的需求吗？中国移 动它要花大力气来研究消费者的所思所想吗？” 这种声音难免偏颇。中国移 动的“动感地带”产品显然是一款对消费市场成功细分并开发出成功产品的一个表现。但是这不足以证明这种“迂回”的战术缺乏吸引力。从某种意义上说，成为垄断者是企业的梦想，尽管它完全可能是一种空想。毕竟，在“世界是平的”这个大趋势下，绝对的垄断者除非获得政府的支持，碰到竞争对手是一件何其平常的事务。 小企业：直觉与企业家精神
“对于高昂的调查买不起也做不了、廉价的调查报告不值得买也不愿意买的小企业来说，他们有什么方法来改进他们的市场工作吗？”
市场研究和调查跟许多管理工作一样，都是系统性的工作。根据蒋炯文教授的观察和接触，面临“三明治”境地的小企业在市场研究方面：“其实也没有太多的捷径。他们内部有部门和市场团队，会让他们的人无时无刻不去观察市场或者说跟顾客沟通，这是很系统化的工程。绝大部分公司不会做得这么系统化。他们靠过去累积下来的经验，可能有一两个干部，他们的关系比较深入到这个行业里面去，就靠这些人去挖掘数据和内容。因为它自己养不起专业团队，就只能慢慢培养。”
他以自己正在经手的案例为例。该公司经营保健品，有自己的团队，人也不多，大概五六个人；销售网很广，分公司、地域公司、地区公司每个月会汇报一些销售或者对竞争对手的观察。“既然你是地区公司，你会对竞争对手比较熟悉。”他们汇报的内容会超过遍布全国的这些网络，或者一些零售商。总部有一个小组，必要的时候小团队会有一些项目。不过对大多数企业来说，即使有调研，其规模都是很小的，样本估计也就几百个。“然后还要布自己的渠道，要是没有这个渠道，或者说这个渠道是别人的，那可能会更惨，别人不是很成熟的。这是我认为对民营企业他们要慢慢改进的地方，一个是人力，一个是财力。普遍来讲，我认为他们的重视程度还不是很高。”蒋说。
知名记者凌志军在《中国的新革命》中记载了他于2005年某一天到北京双清路的清华创业园A座302房看到的场面：这间屋子装着38家公司，每家公司只不过占其中一个方格，由一张简易电脑桌和一把转椅组成，在通常镶嵌员工姓名的地方贴着公司的名称。他的感触是“有如世界混沌初开”、“让我想起了满天繁星”。
从成本和收益讲，这些企业去做市场调查是不合算的、没有价值的。“小企业最根本的生产力是有一个很有创新精神的人。有创业精神的人物就是因为他们有很好的商业敏感性，也就是直觉。”解永军表示，“他说不出道理来。能说出道理的是像我们这种咨询公司的人，但是我们并不是很活跃的生产力，因为我们没有创业精神。我们有逻辑分析框架，但不是前瞻性的、有创意的、超前的，不是去引领消费者需求的。”
的确，商业运营顺序并不总循规蹈矩：进行某项市场调查，然后在已经知悉某种需求的情况下调配资源进行有针对性的生产。在企业运营的过程中，存在一个试错的空间，而且这一点无论是大企业还是小企业都应该允其存在。事实上，小企业正是因为具备这种特质才成为最活跃的生产力的。“如果这个行业能够分析得很清楚，我百分之百信息量能拿到，能知道消费者有什么需求。如果我能够把握的话，其他人也能做到，那么很多人都可以做得到了。比如说咨询顾问我能够把这个行业分析得很清楚，我能分析得到的话，我想至少可以有一千万人也能做到。这个市场还能赚钱吗？这就不是‘蓝海’了，一定是‘红海’了，既然能赚钱大家都能看得到，那大家都能去做了。”
不过，我们的社会未对这些小企业给予过多的关注。一方面它们的成功率的确很低，也许只有万分之一；另一方面，是我们太过世俗和功利，我们只愿意握一只被西服包裹的手，而不是前途未卜的创业者的手。杨致远曾经表示，自己的成功是“幸运”。记者在采访的过程中也接触了一些创业者，他们明确表示自己从来没有想过这些问题—你如何知道顾客在想什么？顾客对你的产品的总体评价是怎么样的？
“有一些人就是凭借直觉，就觉得它能成功，我说不清什么道理，而且还有创业者百折不挠的天性，性格就是这样的，我做一件事情就一定要做到底。很多企业都是这样，要倒闭了，做不下去了，很多民营企业他们经历了很多关口，已经到了再不成功就只有跳楼的境地。他并不是很清楚地把握消费者的需求，而是本身的一种商业敏感性和商业直觉，更主要加上他这种坚韧的性格使他成功了。因为小企业有这种活跃的性格，有这种活跃的创业精神，他不了解消费者的真正需求就去做了，而且努力去做了，具有创业精神去开拓了。因此，这个生产力才活跃。”解感慨道。必须特别指出的是—“更主要加上他这种坚韧的性格”，这能在很大程度上解释许多小企业“夭折”：创业者或者领导人往往以为自己发现了好的创意，但是在执行过程中都半途而废。
这的确是个悖论。在那些迅速消失的小企业中(99%)，有多少是因为不清楚自己的顾客是谁、不知自己的顾客在想什么而做出错误决策而“一失足成千古恨”的？我们不得而知。但是，我们企图肯定的是，那些最终能脱颖而出的曾经的小企业，像Yahoo!、百度和Google之类企业，也许一开始的确没有做所谓的市场调查。但是这丝毫不意味着市场研究的不重要。企业家精神所蕴含的赌徒精神与拉斯维加斯的赌徒们在本质上是有区别的。为什么就是他们能契合需求发展趋势，走上了企业迅猛发展的“康庄大道”？百度CEO李彦宏在接受采访时表示，自己在决定向Google学习竞价排名之初，与董事们的意见相左。但是最终李彦宏成功了。
如果认为那些最终成功的企业仅仅是靠运气才成功的，无疑是偏颇的。那些最终使得企业成功的创始人的直觉也并非绝对不可解释。苹果砸中了许多人的脑袋，但是只有牛顿思考苹果为什么向这个方向掉而不是相反？日本知名的企业家稻盛和夫的“经营12条”中有一条是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。只有这样，灵感才会出现。
事实上，除了组织系统化和规范化的市场调查有助于了解顾客的需求，还有其他许多非正式渠道可供选择。销售数据的分析，终端的反馈(经销商、代销商的反馈)，Call Center的“埋怨”也是一个重要渠道。姜旭平教授曾经见过一个老板，将Call Center得到的客户投诉东西录下来，放在汽车里面听。“他每天都在听，听完之后就知道了客户真正在想什么。这样比市场调查、产品调查的做法聪明多了。”姜说。 携手竞争对手？
“和竞争对手一起来做市场研究，这是个好主意还是坏主意？”
所有接受采访的人都持相当保守的态度。想象一下，我们和我们的竞争对手一样了解市场需要什么，我们都知道我们的顾客对什么产品概念感兴趣、对什么样的颜色、包装都了如指掌，我们将会如何去竞争？这种竞争方式对我们有什么好处(trade-off)呢？
郭国庆教授表示，“竞合(竞争合作)是目前市场的一个趋势，我们应该相信，在双方都有诚意和诚信的前提下，竞合必定要比竞争的效果好，无论是对于寻找顾客需求还是其他的企业目标来说，都是如此。但是，中国的实践难点在于，企业之间没有绝对的合作，只要竞争存在，哪怕只有一丁点，也足以导致双方相互之间的敌对和抗争。从现实来讲，竞合只是一个口号，目前无法成为企业的主流战略。任何一家中国企业都不敢放心地与竞争对手牵手合作寻找顾客需求，因为它担心在这个过程中对方会突然发难，或者突然抢先利用这个市场需求，而使得自己的利益受损，其实，对方也一样。因此，面对这样的问题，没有更好的办法，企业需要自己一步一步的探索，逐渐建立相互之间的信任，同时，也需要政府建立配套的监管体制。”
目前在企业界的平行合作(非价值链上的合作)主要表现为：
◎ 两个相关产业里的企业的合作。比如做高端商务机的PC厂商与高尔夫球场的合作。你和我的产业不互相竞争，可以互补，可以分享信息。
◎ 同一产业不同定位厂商的合作。比如，“都是卖电脑的，你是大的，我是小的，我们两个干脆一起合作，我们都想了解消费者，在某个程度我们都想分享资讯的话，如果达成共识，是可以实现的。”不过，蒋教授也认为，“现在在国内是做不到的。因为大家有意识保护自己的客户名单。”但是在国外，对市场了解之后，由于互相定位不一样，我们就抓我们自己不同的顾客。
姜旭平教授把市场分为两种类型：一是企业只定位在满足市场的需求，或者称之为市场驱动型营销，以市场为主，由市场来驱动，来满足核心市场需求；另一种是不满足于当下的市场，旨在驱动市场的增长。在前一种市场结构中，与竞争对手的合作是不可能的：“因为市场需求是恒定的，盘子就这么大，如果和竞争对手一起来做的话，一起来分这个东西，我分下来的份额可能就会少。”但是在后一种市场结构里，合作就完全是可能的：“你可以和竞争对手一起来做，因为市场越来越大，而且按这个方式来理解，需求不是恒定的概念，是弹性的，可以拉动的概念，靠的是你的营销策略。”
事实上，如果认为竞争对手一旦合作并拥有相同的市场需求评估，就以此认为二者的竞争会极端恶化的逻辑，其缺陷在于忽视了企业间的竞争是在多个层面和多个变量之间进行的，R&D的能力，新产品的研发能力，战略策划能力，等等。让我们假想一下，如果联想和惠普合作来做市场调查和分析(当然也许依据他们实力，是没有必要的)，假定他们共享了销售数据分析。人们对计算能力的渴望、对电脑外观的设计等各种评价都是有目共睹的，它们因为合作获得了准确的数据，因此，二者的竞争也许会在开发符合市场需求的速度、整合物流的能力、服务的职业化程度等多个方面展开。这听起来与足球赛没有区别—目标是显而易见的，但是没有谁会认为足球赛因为二者的目标是一致的就认为足球赛不值得观看。这也从另一个角度为中国企业的运营水平做了一个注脚。 “市场永远有那么多人”
陈先生是一家公司的华北区总监。他在不到一年的时间内，已经换了两�
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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