用客户的眼光看呼叫中心客户体验管理

|Silvana Buljan|2008-06-02

说到呼叫中心CEM，很多执行官们将之定义为借助有效和友好的快速数据访问以及新技术带来的资源最优化创造独特的客户体验。我们表现的越好，客户与我们互动时的感受就越好！果真如此吗？

最佳实施流程的设计建立于内部改善建议之上，与度量呼叫中心表现的强制性KPI相匹配，给企业交出美妙而多彩的图表以及与竞争对手之间的行业平均比较。很少有企业会把自己放在客户的立场，从客户的角度出发描述流程，在便捷性、简单性和响应率上作出改善——因为这些都只是客户的意愿！

在与一家欧洲大型航空公司打交道时我曾有过一次非常糟糕的体验，这家公司居然有五个不同的客户服务电话。我挑了其中一个号码打过去，然后把我很简单的问题告诉给他们：在我已经预订好的马德里到伦敦的订单中加入我18个月大的女儿。一开始代理不明白我想干什么 (我敢担保我的西班牙语没问题)，然后她说我必须明天再打一个电话，因为我的订单是在线处理的而现在在线预定热线已经没了。在我的一再坚持下 (事实上我已经连续旅行48个小时了) 她将我转接给另外一个经验丰富点的代理，但是这位代理对增加我女儿的预定给出的价钱却让人难以接受——想想，她还是个刚刚在学走路的孩子，都不需要单独的位子！我决意次日再打一个电话，和在线预定人员谈一谈，后来他们很轻易就解决了我的问题同时对那些线下同事的行为表示不可理解。

那么，从企业内部的观点出发看我围绕这次简单的预定流程所产生的总体客户体验如何呢？这需要好好评估，我一共只打了两次电话并在24小时内得到解决，而且我们之间的互动——很有可能——已经被记录在航空公司的CRM系统中。但是如果你问问作为客户的我，我会给出一个完全不同的场景描述：首先，提供给我的可联络电话号码实在太多了，其次，没有说明这些电话号码处理的“范围”各是什么，再次代理质量不合格，她完全不知道自己该干什么，还得求助于另外一个同事，最后，也是很重要的一点，最终提交的解决方法并不能让人接受。这些信息——或者说的更准确些，客户的评价——出现在呼叫中心的报告里了吗？出现在哪儿？没有，这一方面是因为流程并不是以客户为中心的观点来定义的，另一方面因为我们是人，我们努力的在工作，不希望自己变成透明人。

只有在客户恰巧是执行官们的朋友或其业务级别达到直接与管理人员联系的高度时管理人员才有可能获悉有关此类事件的信息。所以管理层看上去总是心有余而力不足，因为报告和评估介绍显示的完全是另一番景象。那么，执行官们要怎么做才能改善现状呢？

首先第一步，客户相关的业务流程必须从客户的角度而非企业角度来定义。这和“自内而外思想”无关，我们要做的也不是显示我们在企业内组织活动的能力有多强而是了解客户在与我们互动时的感受并由此展开一系列行动。客户并不知道——也不关心——企业用了哪个尖端的CRM软件，呼叫中心代理的工作环境如何，文档扫描过程是否是自动化的。客户关心的是那些在流程优化一开始就被遗忘的很基本的东西，比如说简单快速地找到一个应该倾听她们问题的人，因为我们是站在企业的位置在看问题。

以下为从客户角度出发设计的一个呼叫中心互动案例：

第二步，识别客户体验中有积极影响的流程步骤。从我们举的例子来看，所有流程步骤都是相互影响的——除了“寻找互动时间”这一步。

然后，必须为流程的每个步骤定义一个客户体验，把自己放在客户的位置上，不要考虑成本、利益、收益率的问题——这些都可以在稍后评估实施和通报董事会批准时做。并且，完成这件工作最简单的办法就是把自己作为客户的经验拿出来！为什么很多人在踏进办公室门的一刹那就改换了另一种态度呢？我们就像过着两种生活一样：作为客户的私人生活和作为员工的商业生活，后者常常为了维护公司的利益而不愿过多涉入客户….

一旦每个流程的目标客户体验定义好之后我们就可以申请选择一群客户(测试群体，焦点小组，等等)开始试点，这期间识别出的改善也同样可以纳入目标客户体验之中。比如说，正当我们振奋于可以利用IVR减少等待时间同时确保客户能与正确的人交谈时测试群体却强调说他们很讨厌接受机器的指示，他们更愿意从一开始就和人说话，所以，我们交付的其实并不是目标客户所期望的体验——客户认为IVR可以不需要了。这让企业很受伤，但客户就是这么想的。只要让客户参与进来帮助我们改善，很多项目的开销就可以省掉了。

最后一步是目标客户体验的实施，在“新”流程中培训面向客户的员工和制定一些确保客户享受到独特体验的指导方针都是不错的开始，如果需要一些基础构架和IT方面的调整——那么就去实现这些调整吧。

从长期来看这样做的好处在于建立了一个真正以客户为中心的内部流程，在本文所述的呼叫中心案例中为客户创造了积极的体验。对于上述描述的我的亲身经历来说，这意味着我将可能继续搭乘这家航空公司的班机，而在他们给了那样的客户体验之后我本已打算不再坐他们家的飞机。

关于作者

Silvana Buljan自1997年开始在BMW Group, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Continental Tires and Austrian Lottery Organization这些公司中作为顾问，项目经理以及专项专家，在CRM及eCRM项目中工作。

她的专业领域在汽车，航空运输以及专注于CRM策略的专业服务，也和企业合作进行CRM的企业培训。

Buljan的关注点在于帮助她的客户在整个企业内普及CRM工作。她在马德里创立自己的顾问公司，Smartworxx之前，为PwC Consultin和Pixelpark工作。

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