呼叫中心需要“教练型”管理者

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1530

客户世界|邓少华|2008-06-24

随着呼叫中心产业在国内的迅猛发展，企业呼叫中心的规模也随之快速扩张，在对团队组织架构和销售/服务管理系统进行了相应的调试之后，很多企业呼叫中心的管理者仍然感受到在管理成效上的不适和瓶颈：新的管理系统难以真正贯彻执行，人均销售业绩/服务水平不升反降，内部管理摩擦不断增多，团队凝聚力逐步下降……如何有效地解决这些问题,突破管理上的瓶颈,笔者认为,除了从组织架构和管理系统上下功夫之外,对于呼叫中心基层/中层管理人员管理技能的提升是根本。

呼叫中心的管理是非常细腻的，除了绩效考核的指标非常细致和具体外，更重要的是，由于呼叫中心工作性质的关系，更需要管理者在“心态、情绪”等方面做到细致入微的人性管理，这就对管理者提出了更高的要求，要在“指标化”和“人性化”管理之中找到一个恰当的平衡。而纵观国内大多数企业的呼叫中心，随着规模的扩张和人员的增长，多数基层/中层管理人员是从一线员工中直接提拔上任，值得肯定的是这些员工绝大多数都具有丰富的一线客户销售/服务经验，然而要想从一个优秀的销售/服务人员成长为一个优秀的销售/服务管理者，这中间还有太多的知识和技能需要去提升，去培养。有些管理者仍然难以脱离自己做一线人员的身影，冲锋在客户销售/服务的第一线，帮着去处理完成一个个具体的业务，疲于奔命但团队整体的绩效仍然一塌糊涂。有些管理者则快速将自己转型定位成“权威管理者”，高高在上发号施令，一味地追踪跟进指标化管理，结果造成员工士气低落，绩效低下，团队凝聚力下降，离职率却不断上升。呼叫中心规模的扩张需要与之俱进的绩效提升，而基层/中层管理人员管理意识和管理水平的局限性却极大地制约着公司战略和管理制度的推广和执行。因为人是企业的灵魂，再好的战略和制度如果没有一个高效的执行团队就无法发挥其作用，而打造高效执行团队的重要途径就是培养造就“教练型”的管理者。

“教练型”管理者有别于传统的“命令型”管理者，其主要的转变来自三方面：

从“指令”到“指导”。“教练型”管理者更多地给予员工“指导”而不是“指令”，他们不是生硬地给员工下达各种绩效指标并且一味地督促完成，而是在下达指标的同时和员工探讨如何能够有效地完成以及自己和组织所能提供的帮助和支持，让员工清晰地了解目标达成的意义和自己所拥有的资源和帮助，建立起与组织目标的高度认同感，从而真正激发出完成目标的主观能动性，创造出卓越的销售/服务业绩。

从“评估”到“发展”。“教练型”管理者不仅仅对员工作出各项考核和评估，而更是以这些评估为依据，着眼于如何从中找出员工的优势和强项加以肯定和赞扬，发现可以改善的空间加以培训和辅导，并在准确评估的基础之上和员工进行有效的沟通，达成共识。每个人都渴望进步，每个人都感谢别人的真心帮助，当“教练型”的管理者发自内心地帮助员工成长和发展时，就会真正赢得员工的信任和尊重，而这种信任关系的建立正是在呼叫中心的管理中达致“指标化”和“人性化”管理有效平衡的重要关系基础。

从“说”到“问”。“教练型”管理者非常重视和员工的沟通，他们会定期和员工进行富有成效的对话。在沟通中，他们不是高高在上地通知和命令，也不是夸夸其谈自己的看法和观点，而是以了解员工的看法和感受为出发点，从“问”开始，在详尽了解的基础上再有针对性地发表自己的看法和作出决定。这样的沟通不仅让员工感受到了极大的尊重和参与感，更重要的是保证了管理者对事实的准确把握和建议决策的有效性，从而避免传统管理中极易造成的员工对上级决策消极抵制和低效执行的现象。

“教练型”管理者的上述主要转变使得管理者的角色从传统的“老板”变成了员工的“教练和导师”，不再是一个发号施令，高高在上的角色，而是帮助员工成长和企业发展的一个重要资源，这种角色的转变顺应于呼叫中心“细腻化”管理的要求。具体说来，它的价值和意义可以从对企业，对管理者，对员工三个主要方面加以诠释：

1、对企业组织：在市场竞争日益激烈，信息技术无比发达的今天，企业传统的竞争策略正面临着愈发巨大的压力和威胁——市场战略会被模仿,业务模式会被复制，产品创新也会被轻易仿制,而真正能让企业从其他竞争者中脱颖而出的就是卓越的销售/服务质量，因为它是无法被轻易复制的，它是通过每一位销售/服务人员，在每一次和客户的沟通接触中，以他们专业的态度、知识和技能所带给客户的综合服务感受和体验，所以提升一线销售/服务人员的销售服务意识和水平,可以为企业赢得满意忠诚的客户,从而使企业获得无可比拟的竞争优势。而“教练型”管理者正是通过一套有效的方法和技巧，观察评估一线人员在销售/服务过程中的实际表现并有针对性地加以改进和提高，从而保证了企业时刻保持高品质的销售服务水平。员工是公司最大的资产,通过教练活动,员工每天都在不断获得成长和进步,不断地发挥出内在的全部潜能创造最佳业绩,同时“教练型”管理者所创造的良好的公司成长环境会极大地增强员工的稳定性和归属感，而这些都会使企业从每一位员工身上获得最佳的投资回报和收益。

2、对管理者：大中型呼叫中心的管理者常常面临这样的困惑“看起来我的员工都已经非常努力了，可是销售/服务的业绩总是达不到指标，采取了很多措施好像也无济于事……”是啊，如果我们只是关注于绩效考核的表面结果，并由此主观判断其中的原因并采取措施，就难免造成管理上的盲目和无效。“教练型”管理者通过大量的教练活动，直接观察员工的实际行为表现，借助评估依据为参考，真正找到员工绩效低下的根本原因，并有针对性地就员工急待提升的部分给与辅导和帮助，从而保证管理的有效性。“教练型”管理注重员工能力的发展和培养，随着员工技能的逐步提升，管理者会逐渐地从琐碎的微观管理中脱身出来，更多地专注于自身的提升和发展。同时，“教练型”管理所构建出来的与员工相互信任的关系会极大地提升管理的成就感，并且获得 “指标化管理”和“人性化管理”的有效平衡。

3、对员工本身：我们常说“只有满意的员工才有满意的客户”，在追求卓越客户满意的大中型呼叫中心，员工的满意度自然不容忽视。而据多项调查统计，学习和成长的环境是员工获得满意的核心因素之一。“教练型”管理给员工提供了最好的学习和成长机会，让他们时刻客观了解自己的状况，明确需改进的方向，并在直接“教练”的帮助下，提升独立应对变化的能力和技巧，获得最大的成长和发展。员工的满意带来的是工作的激情和创造力，而这又是业绩持续地改善和提高的内在动力，这样的良性循环会让企业的竞争优势无可比拟。

综上所述，无论对企业自身还是对管理者或是员工，“教练型”管理都是促使其不断成长和发展的有效途径。在呼叫中心规模不断扩大的今天，培养“教练型”管理者是企业得以优势发展的根基和关键。

本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为多维致赢管理咨询有限公司总经理。

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