银行售前与售后失衡背后的隐忧

    |     2015年7月12日   |   2008年   |     评论已关闭   |    906

客户世界|边鹏|2008-10-12

随着主要国有大型银行的上市,我国金融体制改革取得了阶段性成果。上市后的大型银行普遍存在着盈利压力,纷纷展开营销竞赛。然而,据零点研究咨询集团最新公布的《2007年金融服务指数研究报告》显示,目前金融业的服务质量总体还处于中等偏低水平,银行服务满意度为71.44分(满分为100),四大国有商业银行的服务水平尤其偏低。服务成中资银行最大的“软肋”,而这一点,不少中资银行的从业人员似乎并没有切实认识。中资银行的客户中,有七成优质客户欲“跳槽”。究其原因,在赚取利润的营销工作与赢得客户满意的服务工作之间,国内商业银行的协调不够。

一、售前受制于售后,营销受制于服务

由于历史和现实的原因,目前国有大型银行仍然无法将客户服务中心作为客户服务的一个主要渠道,在资源分配上偏重营销的售前部分,忽视了营销的售后部分,严重制约了当地客户服务中心的发展,银行“售前受制于售后、营销受制于服务”的隐忧初显。仅以某大型上市银行客户服务中心为例,2005年该客户服务中心提供的人工服务量为2136万笔,2006年该客户服务中心提供的人工服务量已经飙升至6931万笔,升幅近230%,而同期该客户服务中心的从业人员从1050人升至1422人,增长了仅35%。如此快速增长的人工服务量对银行的客户服务工作形成了挑战,里面的深层次原因引起我们的深思。

(一)客户金融需求增加的原因分析

该客户服务中心人工呼入量的飙升反映出广大客户对银行金融需求的增加,这里面固然与中国股改后证券市场呈现出的牛市特征和理财意识日渐深入人心有关,但从长期来看,一个很重要的原因就是银行上市后的营销冲动。上市后大型银行市场化程度得到加强,盈利压力日益增加,各家银行都大力拓展零售业务,争相发售新的理财产品以拓展中间业务收入,开展各种营销活动以吸引客户到银行办理业务,这些都直接刺激了客户金融需求的增加。可以说,银行推动的营销浪潮是刺激客户金融需求增加的外在主因。

(二)客户日益增长的金融需求对银行经营的影响分析

在我国银行业改革和证券市场改革相继启动的两年左右时间里,客户的金融需求在较短的时间突然释放,有一个很直接的影响就是导致银行电话客户服务中心的人工呼入量激增。然而,客户服务中心接电话的人员不足,导致客户等待进线的时间延长,电话接通率下降。人民网记者在2007年4月下旬做了两次电话调查,针对国内外八家银行的全国统一服务电话调查比较了它们的服务情况。其中,上面例子提到的银行“始终接不通”人工服务,这给该上市银行的经营活动带来深远影响。

1、 银行的投资回报率(ROI)下滑。银行客户服务中心的人手紧张,工作压力加大,每通电话处理时间经常被迫压缩,引起银行客服热线的接通率和服务质量的下降,而这两个指标一向是被业内公认的客户服务中心的客户满意度测度指标,它们的下降将严重影响到银行客户服务中心的客户满意度水平。根据美国普杜大学(Purdue)乔恩.安东(Jon Anton)博士的呼叫中心投资回报率管理模型,银行电话客户服务中心的客户满意度决定了呼叫中心的投资回报率(ROI),随着大量拨打银行热线的电话无人接听,银行电话客户服务中心的投资回报率将加速下降,进而对整个上市银行的投资回报率产生影响。

2、 上市银行的社会声誉受到负面影响。国有商业银行赴海外上市,银行的经营活动日益受到媒体舆论的监督,社会声誉对上市银行的股价波动产生影响。银行客服热线无法打通,将会引起客户不满,使客户的金融需求无法得到及时满足;媒体的负面报道,进而将产生更大范围的负面影响,尤其是作为上市公众公司,银行在面对客户投诉和媒体批评时将会十分尴尬。

(三)“售前受制于售后,营销受制于服务”的隐忧

银行以盈利为目的的举措,最终损害了银行的盈利能力,导致这种结果的原因从根本上讲是银行的资源投入在售前与售后两方面的失衡,从而暴露出“售前受制于售后,营销受制于服务”的问题。由于历史和现实的原因,一些大型银行仍然无法将客户服务中心作为客户服务的一个主要渠道来看待,在资源分配上偏重营销的售前部分,忽视了营销的售后部分,更缺乏营销与服务的沟通机制,严重制约了银行客户服务中心的发展。从售前与售后失衡的原因分析图(见图1)中,我们不难发现:银行在发起营销活动时,产品营销部门并没有通知客户服务部门,更没有让客户服务中心提前增加人手,做好准备工作,直到客户的电话涌入客户服务中心时,接通率下降已经成为事实,整个流程就是一个串行、线性的流程。若在产品营销前,营销部门就和客户服务部门充分沟通,营销部门提前将售后服务需求提交给客户服务部门,客户服务部门也提前做好员工的招聘和培训工作,那么银行就会既销售了新产品,又做好了客户服务工作,获得较高的客户满意度和产品的再购度。

图1:售前与售后失衡的原因分析图

二、美国银行业运用服务对营销的管控保持服务与营销的平衡关系

在美国金融发展的历史上,曾经发生过由于银行营销新产品过度,而银行的服务能力无法满足客户需求的情况,最终是银行的监管机构对那些推出超出其服务能力过度营销的银行给予了处罚。所以在美国境内的银行均十分注重发展服务能力以确保服务与营销能够协调发展。现在,在美国银行(Bank of America),每当推出一项新产品,就可能会导致客户服务接到大量的客户电话,为了能够在比较合理的时间内接听起这些客户的来电,保障为客户提供相应服务,业务部门需要在产品推出前得到客户服务中心关于资源是否足够的确认。若客户服务中心的人员或其培训时间不足,为了不影响银行的服务水平乃至声誉,银行将推迟产品的销售时间。

三、解决营销与服务失衡的主要手段

(一) 明确责任,营销部门与服务部门提前沟通

银行的营销活动往往是围绕着某一新产品推出展开的,营销部门的业绩一般靠考核新产品的销量来衡量,为了突出业绩,营销部门一般将主要精力放在产品的营销上,往往忽视与服务部门的沟通,最终给顾客留下“营销好、服务差”的不良印象。为了尽量避免此类情况,就应设立产品经理岗,实施产品经理负责制,由参与产品设计、研发、营销的产品经理负责与服务部门沟通,在新产品面世前,提前争取到服务部门的支持。

(二) 跨部门合作,营销与服务部门共同确定推出新产品的渠道影响和资源需求

营销部门提出可能影响的客户数量,在充分沟通的基础上,与服务部门一同预估客户服务中心的新增来电数量和影响时间;服务部门应根据服务水平和客户服务中心的运营情况计算出新增人力资源(客服代表)的数量,考虑到新增客服代表还需经过招聘、培训等准备环节,所以服务部门要提前做好充实人员的准备,并将准备时间告知营销部门,以确保营销与服务同步推出新产品,避免出现“先营销、后服务”的情况。

(三) 实事求是,分析新产品推出的服务风险

在当今竞争日益激烈的金融市场,银行设计出一款有竞争力的新产品实属不易,但是若不事先分析该产品是否存在服务风险,则不仅仅会影响该产品的长远销量,更会在将来给银行带来巨大的压力。服务部门应实事求是,与营销部门配合,指出该新产品可能存在的服务风险,如新产品推出时服务资源还未到位,可能导致客户服务中心的接通率下降,顾客抱怨;缺乏培训资源,可能导致客服代表无法使客户充分了解新产品,话务质量不高。

(四) 再构内部流程,制定详细的行动计划

评估新产品推出对客户服务中心的资源需求和可能面临的服务风险后,服务部门就应该针对问题,重新梳理银行内部跨部门之间的互动机制,制定行动计划。行动计划不仅措施要可行,更重要的是时间要保障;行动计划越详细,未来新产品推出的风险就越小;行动计划要明确每条措施的负责人、资源和前提条件。在营销部门支持下,服务部门拿出切实可行的行动计划,这样就可以建立起一种营销与服务相互呼应的和谐关系,对整个银行的发展也将起到推动作用。

四、构建客户服务与营销密切配合的管控流程

(一)营销部门向客户服务部门提交新产品上线申请

当产品营销部门完成新产品的设计开发、酝酿推出新产品时,该营销部门要将新产品的信息及推出计划按照客户服务部门指定的格式提交给客户服务部门,营销部门要同时确定一名产品联系人负责与客户服务部门沟通。客户服务部门通过与产品联系人沟通初步确定新产品上线对客户服务工作的资源要求,接受营销部门的新产品上线申请。

(二)召开新产品预发布会议

由新产品上线的需求方——营销部门发起举行新产品预发布会议,客户服务、财务、人事、技术支持等部门参加,共同完成关于该新产品上线对客户服务质量的影响评估和所需资源的分析。在该会议上,各有关部门要着重讨论新产品上线后可能造成客户服务品质下降的风险,并从人员数量、物质激励、技术的7X24小时支持方面如何增加资源,制定对策,共同应对新产品推出对客户服务工作造成的挑战。

(三)确定各条线资源能力

参加新产品预发布会的有关人员通过对本部门的资源进行分析和研究后,确定各部门的分别在客户服务运营管理、人员数量、物质激励、技术的7X24小时支持等方面的资源提供能力,并将结果提交给产品营销部门,可以把这些可以提供的资源称作“静态资源”。

(四)形成行动计划

在汇总所有相关部门的“静态资源”后,再次召开有营销部门、客户服务、财务、人事、技术支持等部门参加的协调会,由客户服务部门根据各部门提供的“静态资源”制订“按步实施”(Step by Step)的行动计划,在厉行节约的原则下从“静态资源”中拿出合适的资源放到客户服务工作计划中来,这些资源称作“动态资源”。在制定行动计划的过程中,客户服务部门要将人力资源数量、培训时间、系统支持、财务支出等多重因素统筹考虑,确保包括服务水平在内的客户服务相关指标能够达到既定目标。若最终制定的上线日期晚于营销部门的计划,则营销部门应推后新产品的上线时间,确保客户服务工作不会因为新产品的上线产生负面影响,这就是“服务对营销的管控”。

(五)对管控流程进行评估

在由客户服务部门支持的新产品上线后,客户服务部门要搜集包括服务水平在内的相关客户服务指标,并将这些指标数据与既定目标进行比较,若发现新产品上线对客户服务指标产生负面影响,则应增加“动态资源”或指定更长周期的行动计划。在总结以上经验教训的基础上,召开有关部门参加的管控项目汇报会,向利益相关部门的领导报告。

中国的商业银行群体已经以全新的形象展示在世人面前,处理好售前与售后的关系,理顺服务对营销的支持与管控流程,中国的银行业将会在高速发展过程中避免不和谐的情况的发生,确保业务发展又好又快。综上,银行只有理顺流程,建立合适的管控机制,其服务与营销才能平衡。

本文刊载于《客户世界》2008年10月刊;作者单位为中国建设银行总行电子银行部95533客户服务总中心。

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