业界观察:呼叫中心新利润模式

    |     2015年7月12日   |   行业要闻   |     评论已关闭   |    766

||2008-10-15

更好的品牌知名度,更高的客户保持率及客户满意度,这些都是呼叫中心从成本中心向利润中心转型后的回报。

多年来,呼叫中心经理一直都在使用约定俗成、面向效率的关键绩效指标(KPI)来测量呼叫中心的成败,比如平均呼叫处理时间,每次呼叫的成本等。

在今年5月,知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告,该报告以100家同类最佳呼叫中心为样本,分析了他们成功从成本中心向利润中心的转型之路。这一转变并非一蹴而就,它需要呼叫中心重新思考成功的定义,并充分发挥现有战略的力量。

同类最佳

Aberdeen在研究中发现,同类最佳公司大部分都选择了扮演值得客户信赖的伙伴的角色,并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段,这一战略帮助他们取得了喜人的回报:

有81%的公司提高并锁定了品牌知名度。

有78%的公司提高了客户保持率。

有76%的公司提高了客户平均采购额。

有68%的公司提高了客户满意度。

同时,这些公司对坐席人员也采取了积极的奖励制度,在解决客户问题与向客户推销之间取得了平衡。

有效措施

根据同类最佳公司的经验,呼叫中心应当充分发挥现有战略的力量,而不是摒弃自己的成功经验。综合来看,同类最佳公司基本都有以下两大共同点:

1. 将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合。

2.对呼叫中心坐席提供全面的销售培训。

此外调查显示,同类最佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效:

从流程角度,有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断的服务。

从管理角度,有57%的坐席被赋予了决策权,可以自行判断应在何时进行销售。

从技术角度,有62%的公司使用了与他们CRM系统相集成的分析系统,另有57%的公司使用了知识管理工具,33%的公司使用了网络学习(e-learning)工具。

从绩效角度,所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效,另有82%的公司测量了客户满意度。

同类最佳与其它公司的另一大区别就是赋予客服代表一定的权利,这些公司鼓励坐席决定何时应当向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席意识到有一个机会可以进行销售,但却没有这项权利,那么这一机会很可能就此流失。相反,如果再将电话转接给相关的销售代表,那就会增加客户等待的时间,也会降低销售成功的几率。

在这一过程中,技术起到了重要的支持作用,一套良好的知识管理系统能为坐席提供以下能力:

通过脚本来指导坐席完成销售流程。

通过查询系统来快速准确地找到能够解决客户问题,并协助完成纵向与横向销售的信息。

一套集中数据的知识库,能对客户做出标准、迅速的回应。

允许对过去和当前绩效及预测进行追踪分析,并通过仪表盘来提供给管理人员。

有趣的是,只有不到25%的同类最佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki、和其它协同技术。

充分发挥现有战略

充分发挥呼叫中心在管理方面已有的成功战略与经验,此外,不要过渡依赖技术,你需要聘用合适的人员,监控他们的绩效,并提供全面的指导和培训。

只要实施正确,通过个体与整体的目标联合,全面培训坐席人员的销售技能,采取合适的流程、技术与KPI,都能有效推动利润的生成。平均来看,同类最佳公司的盈利能力要超出行业平均28%之多。

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