为汽车供应商定制整合的CRM

||2005-01-06

为汽车供应商定制整合的CRM

一个高度协作与整合的方案

概述

　　在本文中，来自英国CRM策略咨询公司Wisdom Network的Jeremy Cox先生，指出汽车行业若想真正获得CRM带来的回报，一套整合的方案是必须的。汽车企业应获得的重要利益包括：

• 良好的可靠性
  
• 变革以及更好的客户价值

　　牢记这点后，企业应该专注于提供优秀的客户价值并从中获得更大份额的经营利润作为回报。

水涨船高

　　中国的汽车行业正经历飞速的增长，麦肯锡预测2007年前汽车拥有量将逐年递增20%。由于旺盛的需求，钢价在2004年翻了一倍，而英国最大的产钢企业Corus也最终实现盈利。每当市场蓬勃发展时，许多企业都会掉进误认为成功源于自身的优秀管理这一陷阱。回顾英国的发展，随着市场饱和以及规模经济带来的成本竞争优势，我们总能看到许多企业由于无法跟上市场变化而变得短视并最终惨遭淘汰。有争论说许多企业能开发出一种有效而整合的CRM系统来避开这一命运。这一主张的缺陷就在于忽略了行业或地区的影响，如果企业向往长期的成功，他们就必须开发出非常“敏感”的系统来预测新的挑战并且作出调整。在“淘金热”中，这样的想法可能离你很远，但经验证明，随着竞争的加剧，这样的思考总会迸发，而获胜者总是那些在市场上步步为营或进入缝隙市场，以及那些重视客户需求而不会自顾自生产的企业。对我来说，这就是CRM所包含的真正精髓。它能保证企业长远的发展，即便是在潮落时分。

你是供应网的一部分，因此协作是必需的

　　在过去的几年里，尤其在美国和欧洲， CRM的整个概念由于众多项目的失败而失去光芒。失败案例大多都可以归咎于两大原因。首先，客户购买了CRM软件却误认为软件本身即是“CRM”，另一方面是软件经销商的疏忽，他们对于CRM的理解仅停留在销售和市场等一些前端功能。他们提供的建议一开始就是错误的。IBM，微软围绕CRM销售情况所作的调查表明，企业购买CRM不仅改善对客户的影响并且能获得360度观察客户的机会，从而能更深入的洞察他们的需求。最近Unisys的调查预测2005年将是CRM的协作之年。对于汽车企业，过于关注合同管理或销售自动化而只投入少部分服务的“一维”CRM方案将无法产生任何价值。相反，3C方法的追随者却可能会成功。对于汽车企业而言，一个关键的成功要素正是他们与合伙人协作来创造并提供创新价值的能力。对于那些新实施CRM或已经着手客户关注行动但迷失方向或者在实施次序上遇到困难的人来说，下面的框架可能会有帮助。

整合与协作型CRM的框架

启动必需的团队协作

　　问题是CRM的内涵这些年来一直遭到扭曲并且对其的理解因人而异。另一个挑战在于能否得到员工的支持，员工是CRM远景成功与否的关键因素。这种困难大多能通过使管理层对CRM潜力以及对其工作的意义获得共识来得到解决。组织中首先需要定位的不仅是销售和市场，同样也包括研发，产品以及财务。他们都应成为开发CRM项目整体远景与方向时的团队成员。每一名成员对业务运营及必须确定的客户障碍或瓶颈有独到见解。

　　一旦所有人都就位，再引入CRM权威人士参与（建议由GreaterChinaCRM推荐），你就能开始着手规划改善企业整体业绩所必需的细节，包括协作以及迅速的客户响应与客户洞察——这就是变革的基础。

平凡还是定制化的CRM

　　轻率的实施CRM项目也许会创造一些效益，然而这可能会导致过多服务给予错误的客户而疏忽了那些能提供长期利润增长的群体。为了帮助你建立远景及路标并最终获得成功，下面的三角关系是非常关键的：

• 客户收益率及潜在利润增长——客户筛选
  
• 最迫切的挑战——你所必须改变的
  
• 创造并提供优秀的客户价值——客户的声音

　　大多数企业自始至终关注他们最迫切的挑战，而遗漏了在供应网中转换商业定位的战略机会。就如Ford教授所说，在B2B关系中，策略的目标应旨在提高企业在供应网中的地位。作为一个低成本的生产商在别人向你削价前或许是可行的。但过于依赖这种策略意味着你能获得一时的发展而一旦出现更低成本的新竞争者，你就将遭受灾难。提高你在供应网中的地位，在另一方面就是真正实现创造并提供优秀的客户价值。有效方法是深入洞悉客户的真正需求——不仅在产品质量上，更应关注他们是如何使用产品的。因此投入时间和努力来洞悉客户是值得的。价值可以通过许多方法创造，向客户了解什么对他们是最为重要的以及是否信任企业能满足或超越他们的需求是很有帮助的。花些时间与客户相处并让他们对不同方面进行评估，第一什么是对客户重要的，第二比较你和其他竞争对手的优劣。最后深入研究那些对客户非常重要的方面来了解如何让企业满足或超越他们的需求。

　　我发现蛛网图是一个好办法。要注意不要占用客户太多的时间，并要关注正确的客户。这就是客户收益率分析，潜在生命期价值理解以及客户份额重要所在。

建立你的远景，目标和路标并实现它们

　　将潜在客户，客户价值以及显著问题的解决组成三角关系之后，现在就能设定你的企业2-3年内期望达到的远景。只要将交叉组织和活跃客户一同考虑入内，你的路标将变得非常简单。

具体需求

　　设定好优先次序之后，你可以开始关注具体内容。这既包括分析你现有的流程来观察其是如何积极或消极地对客户进行影响的，也包括客观而审慎的看待你的企业架构——是否合适或需要何种变革来使之更好的响应？这甚至是技能的挑战。或许你的商业伙伴要求彼此的协作能有附加的支持或提高来为共同的客户增加价值。可能你也会发现客户信息是非常散乱得分布在企业之中。如果的确是这样，你需要开发一个整合德平台来保证所有的客户信息能在客户接触点上获得。这可能需要将你的“前端人员”和“后台系统”——ERP，CAD，车间软件等相整合。这种高度协作与整合的方法在令你满意前或许会有反复。一下子过多的变革会遭遇员工的抵触。如果你想一口吞下头大象，最好的办法是步步为营。你依然需要保证每天的正常运作，这才是实际的。

平衡发展

　　信息技术或许是转变的要素之一，但仍然有其他一些不显眼的方面和功能需要你平衡发展的。态度的变革同样需要变革奖励的方式或通过额外的培训来保证重要的战略客户被符合整体远景标准的方式所对待。

评估绩效

　　真正需要评估的显然就是那些你新近实施的步骤。主要就是理解变革所造成的影响。比如：其效果是否如我们所愿？那些是好的那些不好？需要做哪些调整？

下一步是？

　　完成了整个流程后，你就会知道下一步必须关注的是什么。最重要的是，你能得到客户的反馈作为参考。由于成功地开发出支持流程以及基础架构，你将能系统的洞悉客户。企业到了这个阶段，可能依然离长期的成功还很远。路途或许是遥远而艰辛的，但最终，付出必然是值得的。

　　祝你好运！

关于作者

　　Jeremy Cox MD 是The Wisdom Network（www.thewisdomnetwork.com)的创始人，The Wisdom Network主要是运用CRM的发展战略协助中型企业的增长和发展。他立足于英国，客户遍及世界各地。

　　The Wisdom Network的会员们会运用专业的知识结合实际的方法来实现Francis Buttle教授关于CRM的定义：“ CRM是用于以取得顾客，留住顾客以及将顾客赢利最大化的核心商业战略。”

　　Jeremy在2002年9月创立了The Wisdom Network，之前他是在KPMG咨询公司作为CRM项目的首席顾问。他的第一个客户是Hewlett Packard。此后，他一直支为 BT InsightExec，CGI-American Management Systems Inc 提供支持，并且对Microsoft’s CRM的分销商进行培训，以帮助中型公司借助CRM得到实际的价值。

　　Jeremy也是最近由InsightExec Press 出版的”Mid- Market CRM Customer Relationship Excellence in Mid sized Enterprises” 的作者之一。同时，他还发表了许多关于不同特征的CRM成功案例的文章，诸如： 顾客收益分析，策略和发展目标，销售促进的效果，变革管理，以及利用（直接或者非直接的）渠道联盟去建立理想的客户价值。

　　他的团队包括其他与他同样的资深的，能为中型企业迅速带来效益的CRM工作人员。

　　他与家人定居于英国的约克郡西部的Holmfirth。

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