你的企业业务是否需要外包?

    |     2015年7月12日   |   行业要闻   |     评论已关闭   |    769

||2005-01-06


最近你已经读到关于工作岗位转移到中国、印度和菲律宾等低薪经济体的许多报道。与多数公司的情况一样,你的供应链在90年代就已走向全球。现在转移到海外的已不是制造业岗位,而是技术和文职岗位:金融分析、电脑编程、客户服务、后台财务和人力资源等。

如果你还没考虑让此类工作在海外完成,你应该考虑一下了。成本节省有可能相当大。在一个低利润率行业,这可能成为盈亏的决定因素。

或许更重要的是,白领岗位向海外转移是个迹象,表明你的竞争对手正开始重新考虑:哪些功能和流程需要保留在公司内部。为了保持长期竞争力,你不想被甩在后面。

扪心自问,为何你的公司仍在售后服务、财务和人力资源等领域垂直整合?你不会想到去自行制造滚珠轴承或包装纸。那么你为何要自行处理发票呢?

当然,直到不久前你别无选择。过去没有第三方供应商来为你代劳这些苦力活。但这一状况正在改变。埃森哲(Accenture)和毕博(Bearingpoint)等专业服务公司、IBM和EDS等信息技术企业,还有Infosys和Wipro等专业外包商,都认为自己能够通过更高效地处理业务流程来赚钱。

这应主要归功于信息技术的进步。还记得你在90年代大部分时间里费心应对的德国SAP公司的企业软件系统吗?现在,几乎你所在行业的每家公司都在使用同样的软件,这就意味着,它们有着几乎同样的业务流程。因此规模效益的潜力应当是很明显的。

当然,节约成本并非考虑外包的唯一原因。还记得你在功读MBA课程时,所有关于“核心竞争力”是保持竞争优势唯一持久源泉的说法吗?那好,填表格真是你企业的核心竞争力吗?

一旦你决定要外包,这些工作就势必应在低成本和高质量结合得最好的地方完成。在越来越多的情形下,这就意味着把工作外包到海外,尽管并非总是如此。

好消息是,你不必率先投身于这波外包新浪潮中。你的许多竞争对手已把它们的后台支持功能组织成独立的“共享服务”机构,能为集团内每家企业提供支持。作为第一步,你应该做同样的事情。甚至建立你自己的离岸行政或IT中心也可能是可取的。

一旦完成这些事,你就可以判断,这些服务是否对你的竞争优势作出了贡献。如果没有,那么外包可能就是解决办法。

以通用电气(GE)作为最佳实践的案例。90年代后期,这家企业集团在印度建立了一个行政与技术中心,为GE旗下各公司提供从金融分析到软件工程的各种服务。上月,GE把该中心的多数控股权卖给一家私人股本集团,实际上就是外包了一整套服务。

不过,还要提醒几句。首先,今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。摩根大通银行(JP Morgan Chase)最近取消了与 IBM之间一宗50亿美元、为期7年的IT外包合约,因为该银行的候任首席执行官杰米?迪蒙(Jamie Dimon)认为,信息技术是金融服务业的核心竞争力之一。

其次,外包合同的具体条款关系重大。如何向外包服务提供商付款?用什么关键绩效指标去衡量所提供的服务是否达到标准?假如你退出交易会有什么后果?第三,要始终把情况告知员工。人们不喜欢自己的工作被转移到孟买或上海。务必小心行事。

另外,任何事情不要想当然。你的竞争者也许正匆忙将业务迁移到海外和外包。这并不意味着你的公司也适合这么做。

看看戴尔(Dell)的做法。尽管它的大多数竞争对手都把电脑组装业务外包给合约制造商、或者把它们的工厂搬到海外,但戴尔继续在美国本土为北美市场制造电脑。

该公司认为,拥有接近客户的工厂是自己的一项竞争优势,它仍然是成本最低的个人电脑生产商。

教训是:盲目追随你的竞争对手,就等于把自己的战略也外包了。这不是个好主意。 

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