论企业培训和发展培训的实施方略

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1052

||2005-01-20

为使员工胜任工作,企业必须对他们进行适当的培训。职工培训是企业人力资源管理的一项重要功能。培训不但能使受训者提高其现有的工作能力,而且能为受训者适应将来更高的职位打下基础。但是,由于职工工作层次不同,所需掌握和使用各种技能的比率各不相同,因而必须针对不同层次,各有侧重地进行培训。企业的培训一般可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作人员,而发展培训则主要针对管理人员。
一、企业职业培训的实施

职业培训可以说是企业招聘工作的延续,培训的主要对象是企业操作层的职工。因此,培训的重点是放在培养和开发操作人员的技术技能方面,使他们熟练掌握能够胜任工作的知识、方法、步骤和过程。在他们经过职业培训后,再将他们正式投入到工作中去。同时,通过培养和训练,使职工摒弃旧的传统和知识,掌握新的?识和技??进而改变他们的工作态度,提高工作水平。

(一)岗前培训

进行岗前培训的目的就是通过一段时间的集中培训,使新职工在走上工作岗位以前基本掌握企业产品知识、操作技能和操作规程。

岗前培训包括两部分:入门培训和业务培训。

1.入门培训

入门培训着重于对新职工进行企业介绍、思想教育、观念教育和职业道德教育。

入门培训是今后开展业务培训的基础。通过入门培训,可以使新职工对企业工作有进一步的了解,减少对新工作不切实际的过高期望。

2.业务培训

业务培训的内容可以分成两大部分,即工作培训和行为培训。

工作培训主要包括,产品和专业知识〈外语)、岗位职责、操作规程、操作技能和技巧、卫生知识等。

行为培训主要包括,礼节礼貌、安全保卫和保密知识、企业消防知识、人际关系处理等。

业务培训的方式可分为两个阶段来进行。第一阶段可采取听、看、练的方式进行口在新职工掌握基本内容后,进行第二阶段的培训,方式为跟班上岗。

(1)第一阶段的培训

听是指在课堂上听讲,由培训老师授课,着重于各类知识的讲解和培训。

采用看标准化、规格化、程序化的录象片的教学方法,使每个受训的新职工能全面、深刻地理解什么是标准化的工作,并对操作规程有更深的认识。

操作工作是技能性和技巧性很强的工作,所以练是很关键的环节。首先由培训老师进行一次标准的操作示范,然后将整个操作过程进行缓慢的分解示范,最后由受训者在培训老师的指导下,进行实际的操练。在受训职工将单项操作技术反复练成以后,再进行连贯的操作规程训练,特别要注意有联系的工作岗位的操作规程之间的衔接。

(2)跟班上岗

跟班上岗可以将在前一阶段培训中的缺点和不足之处暴露出来,及时发现、及时纠正。选择思想素质和业务素质都比较好的带班者做好传、帮、带。

传:即传授。带班者应将操作过程中的一些具体情况和容易产生的问题给受训者进行讲解和传授,同时结合实际情况,纠正前一阶段培训中的偏差。

帮:即帮助。帮助受训者参加岗位上的操作口由于技术上的不熟练以及心理上的恐惧感因素,受训者往往容易出错,带班者必须给予支持与帮助,辅导(不是代替)受训者做好工作。

带:即带领。带班者必须带领受训者接触操作过程中可能发生的各种事情,并让受训者有机会处理不同的突发事件,以提高受训者的应变能力。这对新职工十分重要。

(二)持续培训

新职工经过入门培训和业务培训以后,已经具备了正式技入工作的能力。在新职工上岗以后,还要不断地进行持续培训。持续培训包括再培训、交替培训、更换培训。

1.再培训

再培训又称重复培训。提高再培训,可使职工重新熟练地掌握日趋生疏的技能和技巧。如重新进行防火知识的培训,可更熟练地掌握灭火器材的使用。

再培训的另一个目的就是使上岗职工提高再学习,把已经掌握的技能和技巧再提高一步,达到完美和更熟练的水平。如果企业的操作规程、操作方法等有了新的改变时(如引进新的设备或推出新的产品),也需要对职工进行再培训。

2.交替培训

交替培训的目的是为了使职工成为多面手,掌握两个以上工作岗位的技能。这样不但在岗位上的职工因故不能上班时,有人可以替代,不致引起工作的混乱,而且对于部门间的人力调配也有很大的帮助。交替培训对于专业化程度不很高的中小企业,尤为重要。

3.更换培训

如果发现岗位上不称职的职工,为了确保工作质量,必须立即予以更换,并对更换下来的职工重新进行培训(选择适合其性格、能力的岗位),使其能在新的岗位上胜任工作。

二、企业发展培训的实施

发展培训的对象是在企业从事管理工作的人员和从外部招聘或内部提升而即将从事管理工作的职工。发展培训的目标是为了改变管理人员的工作态度,培养他们正确对待下属的思想,以及培训管理人员处理人际关系的技巧,以提高他们搞好协同工作的能力,创造一个使职工感到满意的、和谐的工作环境。

(一)管理人员的类型和培训对策

企业的管理人员可分为四类:第一类是老黄牛型的管理人员,他们工作兢兢业业,但是胸元大志。大多数管理人员都属于这一类。第二类是阴星型管理者,他们工作成就显著,具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者,虽然暂时工作成绩不佳,但有很大潜力。最后一类是老化型管理者,他们目前的工作成绩不佳,而且没有发展潜力。

我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员,应引导他们改善目前绩效,但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是,有些老黄牛能后来居上,应考虑这种可能性,制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员,应给他们时间,以积累经验,开发他们的潜能。对于问题型管理人员,培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖,因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。

(二)发展培训的层次

因为管理工作有不同管理层次的区分,其工作侧重点是不同的,所以,发展培训的内容也应该各不相同。

1.基层管理的培训重点

基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作,执行中、高层管理人员的指示和决策。因此,为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧,如怎样组织他人工作,如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为”授人以鱼不如授人以渔”,”鱼”好比是企业的管理职位,而”渔”则是管理人员的组织能力。

在观念技能方面,首先应该培养他们在思考问题时,如何改变思维方法,由被管理者转变为管理者,即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次,要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽,创造一个良好的工作环境。

2.中、高层管理的重点

中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力,用人能力,控制和协调能力,经营决策能力,以及组织设计技巧的培养。

中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通,除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外,还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。

高层管理者的工作重点在于决策,因此,他们所要掌握的知识更趋向于观念技能,例如,经营预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。

3.发展培训的三个阶段

第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训,以便对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。

第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向,进行定向培训,加强他们所任职务的针对性专业培训。

第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段,主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习,一边参加实际管理工作。

(三)发展培训的方式

发展培训的方式主要有以下几种:

1.课堂式

这是传统的发展培训方式,主要有讲授和讨论两种方法。讲授法主要是聘请一些专业人员给学员讲课,着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用,并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。

讨论法适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件),组织受训者运用概念、原则和原理讨论这些案例,并鼓励每个受训者积极投入讨论。讨论的指导者在主持讨论时应注意:清楚地指出问题的核心;让每位受训者参与讨论;对细小问题不要过于纠缠;阻止个别人夸夸其谈,独占讨论局面的现象:最后,对讨论的问题应该提供清晰而明确的结论。此外,还应摸索、收集一些”怎么办?”，供大家讨论。

2.模拟式

这种方式着重于提高受训者发现问题的能力和解决问题的技巧,以及他们的领导能力和处理人际关系的技巧。通过对真实情况的近似模拟进行处理和解决,以学习和掌握企业管理的概念、原则、理论和方法,以及在
实际运用中的技能技巧。

(1)案例分析法

首先由指导者提出今天的案例或实例,由受训者对案例进行分析和讨论,并提出各人的见解和解决问题的方法。

案例(或实例)教学,通常有三个目的:作为讲课的补充,用以说明企业管理中的某个概念、原则和基本原理的具体应用;作为受训者讨论和分析的练习,用以培养和发展受训者的能力和技巧;作为对管理人员的能力进行测试的方法。

(2)经营管理”游戏”

这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组,每个组代表一个”企业”。指导者给每个”企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源,并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各”企业”去完成经营目标或解决管理上的问题。例如,指导者提出的企业经营目标为”增加利润”若干万元,要求各”企业”提出达标的方案,其内容应包括:

促销的预算、策略和手段(广告、派推销人员……);

开发新产品的可行性;

降低成本、费用的具体措施；

……

然后,由各”企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍,进行交流,促进思考和分析,以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。

三、企业培训应注意的几个问题

企业在实施培训时,除了根据职业培训和发展培训的基本要求制定相应的培训计划并加以落实外,还要确保培训的效用。因此要注意并解决以下几个问题:

(一)合理选定受训对象

正确选择受训者,首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次,要考虑受训者是否具备接受培训课程内容(指受训者的水平同培训目标和培训课程内容的差距)。再之要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、兴趣爱好等。

此外,企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定,循序渐进地进行,不可跳跃。因为过于趋前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。

(二)合适的培训方式

企业培训的对象是成年人,培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人的特点是记忆力相对较差,但理解能力强,并具有一定的工作和社会经验。因此,采用参与式的培训方式是比较合适的,即在培训过程中,培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来,以供其他受训者参考。适当采用”吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣,多表扬少批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题,集思广益,有利于提高培训效果。

此外,在培训材料的编排上,尽可能考虑到趣味性,深入浅出,易记易懂。充分利用现代化的培训工具,采用视听材料,以增加感性认识。书面材料力求形式多样化,多用图表,简明扼要。

(三)建立培训的评价机制

为确保培训的质量和效果,须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。

1.监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

2.分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定的评价标准进行分析和修正,以便于客观公正的评价培训的效果。

3.评价培训效果口培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为。整个培训效果评价可分为三个阶段:第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映;第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩;第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果,如可对受训者受训前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

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