Simon Kriss:中国与其他发达国家的呼叫中心之间的差距

    |     2015年7月12日   |   会员服务   |     评论已关闭   |    843

||2005-01-20

问题

呼叫中心是CRM的产物之一。在中国,几年时间里呼叫中心得到快速成长。但与美国、英国等国外的呼叫中心相比,中国依然处于发展阶段。我的问题是,中国与其他发达国家的呼叫中心之间的差距在哪?是什么引起的差距?

回答

谢谢你的问题。

打破神话

有一个关于CRM和呼叫中心有某种神奇联结的神话。其实,他们并不是不可分割的。你可以实施CRM却不需要呼叫中心,也可以没有CRM软件而一定能建立呼叫中心。一个并不是另一个的产物。他们彼此互补,相互支持。呼叫中心是最适合于CRM起步实施的舞台,因为呼叫中心能够准确、迅速地收集客户的具体数据,之后再使用那个数据,使客户产生归属感。我不想对此涉及过多、过细,而是想让你的心理清楚,不要受这两个新事物的关系所困扰。一个是沟通渠道(呼叫中心),另一个是帮助企业发展壮大的经营理念(CRM)。

差距

你提出的问题主要是:中国与较成熟的呼叫中心市场(如英国、美国、澳大利亚、荷兰等)之间有许多差距。其实他们的基本原理都是一样的,就是组织一群人在一起通过电话与客户沟通。

当考虑到中国与国外的呼叫中心之间的差距时,我回想起Sagatori 为呼叫中心做咨询顾问时使用的独特工具,称为“THEM”(技术、人力、环境及管理)。那么,让我们看一下,每个因素各自的特点。当然,在这里我只是浮光掠影地简单总结,几页纸是不足以详细阐明各种因素的。

技术

技术可能是中国呼叫中心最接近成熟市场的因素。依赖于IT技术和电话系统传送的奇迹,呼叫中心可以建立在几年前计算机系统就已进入的制造业和工程管理中。我常常发现,对中国的呼叫中心最有影响的不是商业,而是IT业的经理或CIO。

这意味着就技术这个因素而言,中国是具备条件的。

人力

中国的呼叫中心就人力资源方面与国外有许多差异,我把这种差异归类为‘中等程度’落后于成熟市场。西方大多数呼叫中心的顾问只是按照西方人的视觉看待中国,而没有看到巨大的文化差异。因为我到过亚洲很多次,意识到文化的差异如何对人力资源产生重大的影响应该得到重视。

我认为中国落后的地方在于对人力资源‘流动’的理解,由此而迎合于它。例如,几乎中国每一个呼叫中心都有招聘制度和用人程序,从我的体会看,几乎没有完善的“职业发展”或“离职评定”的文件证明。更没有一个呼叫中心可以准确地告诉我,放走和改变一个岗位的职员所花费的成本是多少。中国的呼叫中心需要对是什么使人们来呼叫中心工作的问题多些关注,而更重要的是,对是什么使员工留在呼叫中心的问题(或为何他们想要离开)需要给予更多关注。

环境

我再一次把环境也归类为‘中等程度’落后于成熟市场。在更成熟的市场(就人力方面而言),他们已经对呼叫中心场所的设计,做了深入的研究,使在那里工作的职员感到愉快,并取得出色的成绩。

而中国的呼叫中心在选址和布局上仅考虑风水问题,这远远落后于先进国家的呼叫中心。如英国Freemans Direct 的呼叫中心内部建有健身房、游泳池和多功能的减压间;苏格兰Thomas Cook Direct的呼叫中心内建有一个瀑布和人造小溪。好的,也许这两个例子都是世界顶级的呼叫中心,但自从他们改变了工作环境,他们发现销售额和职员的稳定性都发生了惊人的变化。

由于过度追求实用,中国的呼叫中心往往在一个狭小的空间里挤满太多的客户服务人员。而在较成熟的市场里每个员工的空间为10平方米。我常常看到中国的呼叫中心只有6、7平方米的大小,这就意味着更小的办公空间,以及更紧的间隔距离。空间狭小的结果只能导致工作环境相当嘈杂,疾病传染几率显著增加。就是说,如果工作中有一人生病,病菌极有可能传染给其他同事。

我注意到还有其他环境问题,中国的呼叫中心喜欢放置很高的隔离板(有时甚至用的是玻璃板——会发出刺耳的声音)。在较成熟的市场中,多数的呼叫中心把隔离板安得很低,或者干脆把隔离板拆走,目的就是要营造一种团队的氛围。

管理

对于中国的呼叫中心来说,管理方面的差距最大。在这里我并不是否定它,因为这恰恰是中国呼叫中心市场急需成熟的一个方面,现正以比美国、英国或是澳大利亚当年快得多的速度前进着。

尽管一些战略管理因素如预算、远景规划、目标等是合适的,但许多操作因素是缺少的或是糟糕的。例如,劳动力的管理在中国几乎是不存在的。正如我的好朋友Brad Cleveland所说“在给定的工作量下,确保在正确的时间、正确的地方、正确决定相应技能员工派遣数量”的艺术和科学,是使资源管理达到效率最佳化是完成任务的关键因素之一。

另一个大问题是工作汇报。中国大多数的呼叫中心在管理上依然追逐纯粹的数字。衡量客户服务代理的常规标准是一天打了多少电话。在短期内,也许这是好的开始,但如果客服人员急于完成数量指标时,客户互动的效果就会很差。呼叫中心的度量方法不能像办公室一样(如一天内处理表格的数量),因为有特别的驱动器如‘随机来访电话’‘服务时间’。呼叫中心需要一套电话沟通的数量和质量与KPI相关的独特方法来汇报。国际上许多较成熟的呼叫中心正转变为采用‘汇报例外’的策略,也就是每天不再做正常情况的分析,而是对不符合常规的事情进行分析。

结论

鉴于在全球各地,尤其是整个东盟各国呼叫中心的所见所闻,我并不认为中国的呼叫中心是特别落后的,然而,如此一个重要、必需的工作领域是不能仅靠支票簿解决的,你不可能仅仅买些软件安装好就万事大吉。没有一个坚定的远景规划做指导部门管理习惯的变革将是一个艰难而又漫长的旅程。

我希望这个回答有利于你们和你们的呼叫中心的发展。

关于作者

Simon一直为国际众多重要刊物发表关于呼叫中心管理的文章,是呼叫中心行业享有盛誉的顾问和评论家,Simon从事呼叫中心行业已有十五年多的经历。

Simon在香港作为一家供应商,经营中立呼叫中心咨询公司(Sagatori),专长于呼叫中心的设立、重建以及‘呼叫中心医生’等服务。Sagatori团队正在整个东盟地区工作,已设立了多个呼叫中心。

GreaterChinaCRM

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